出生率下降，幼儿园“招生难”？这家幼儿园的做法值得借鉴

据国家统计局数据显示：2023年我国新出生人口为902万，约2016年的一半。

随着出生率下降，人口负增长，幼儿园不得不接受生源日益减少的现实，有媒体甚至用从“一位难求”到“一孩难求”来形容幼儿园面临的处境。虽然总体需求量在下降，但依然有不少幼儿园能够招到生源。

环境巨变，倒逼组织变革。

在有着20余年历史的卓越教育集团旗下幼教板块有一家叫四会肇广实验的幼儿园里，正在推行着一场小步快跑的实验。这场实验的目标，是要在今年8月10日之前完成秋季135名幼儿的招生。

实验的领头人叫傅邵萍，她原先是集团HRBP，但因为幼教板块的核心人员变动，她临危受命。

来不及多想，接手后的首要任务就是要解决招生问题：在生育率断崖式下滑的大环境下，如何能把眼前的秋季招生完成，以承担起她作为业务负责人的职责。

这家幼儿园是去年5月份集团刚刚并购的，虽然春招顺利，但下半年秋季招生的目标却没有完成。待团队稍稍稳定之后，今年2月底她把秋招提前提上日程，当时的预定秋季名额的孩子只停留在个位数。

有了半年的群众基础，她决定在这家幼儿园里推进“行动学习”的项目，这是一种通过让参与者共同解决当下的实际问题，达成小组成员学习成长的体验式学习方法。通过群策群力的方式，她希望可以调动每个人的主观能动性，为招生问题找到破局之道。

群策群力这种方式，对于她而言并不陌生，集团卓越大学已经在两三年前就在推行这样的方式。主要流程通常是围绕一个命题，首先是用SWOT来分析现状，大家一起来头脑风暴，共同思考有哪些方法可以解决这个问题。每人写五条以上，然后再把这些策略进行归类，变成具体的策略。

这种方式推行了一段时间以后，她隐隐约约感觉到见效比较慢。

然而，时间不等人，市场留给她的时间不多了，周边幼儿园较往年也提早开启了“抢生源”，要想快速突破，必须做新的尝试。

3月中旬，她偶然接触到了绩效改进。当时是在改进咨询的顾立民老师的一场公开课上，她忽然意识到：要想达成招生目标，还是要找到根本性、底层、客观不变的驱动要素。

到底是哪些因素，驱动了招生这个终极目标？只有找到这些因素，才能更快地达成目标。

反思之前的做法，她认为，之前在没有找到驱动要素之前，大家思考出来的策略有可能是某个时期的某一个动作，而动作具有易变性。

同时，由于头脑风暴是发散的，可能碰撞出来的动作和策略，并没有紧紧围绕业绩达成的驱动要素。简单来说，很多动作可能是无用功。

再者，头脑风暴的效果受限于参与人员的认知高度。如果参与成员的认知达不到，很有可能讨论出来的策略就不精准有效。

她认为，如果找到了驱动公式这个底层逻辑，就能确保大方向是正确的，同时能找到精准发力点，让策略更聚焦。

后来，为了更好地掌握这一套方法论，她系统学习了IPP国际绩效改进师这个课程。

意识到这个问题后，傅邵萍把驱动公式的理念引入了群策群力会中。

回到幼儿园的业务场景，它的驱动公式是什么呢？从业务逻辑出发，幼儿园的销售人员先是通过各种渠道接触到适龄幼儿的宝爸、宝妈，然后再邀约他们来幼儿园参观、体验。家长接受邀约并到园，最后成功报名。

结合这个业务逻辑，她列出了幼儿园的驱动公式：

招生数=渠道数x渠道均获客数x受邀率x到园率x转化率

这些乘数，就是业务的关键环节。“驱动公式让我看到了一个业务核心的枝干图。”她说道。

虽然幼儿园以前也在用一个小公式，招生数=获客数x到园率x转化率，但团队对过程数据的重视度不高，因为大多数时候只看最终的招生结果。

在思考客户从哪里来时，团队突然意识到原来之前大家没有渠道的概念。通过梳理发现，幼儿园确实存在两大渠道：线下渠道：例如地推、转介绍、异业合作等等；线上渠道：线上包括公众号运营、短视频、广告投放等等、转介绍渠道。

有了驱动公式，要去围绕这个公司去找数据，虽然一部分数据是缺失的，她没有坐以待毙，一方面她让团队拉出从去年10月到2月份的数据，同时当即决定从当下开始围绕这几个要素做积累。随后她找到招生负责人，修改数据分析报表，加强这几个关键数据的搜集，然后每周、每月对数据的横向对比，看出变动走向，从而找到问题所在。

从数据中，她发现：招生的卡点出在前端获客上：一是渠道太少，二是每个渠道的获客数不够。尤其是转介绍这个渠道，其他园的转介绍率在50%以上，而四会园在20%左右。她判断：招生不理想，根本原因在于幼儿园缺乏渠道的开发和管理。

发现了问题所在，再制定策略就更有针对性，也更容易了。

但还有一关必须过，那就是思维惯性。

傅邵萍回忆道：在项目推进的过程中，一说招生不理想，团队很容易把原因归结在外因上，比如：价格太高了，比竞争对手高出20%；竞争对手太强大了，新开的公立园价格便宜，场地又大、设施又好。因为下雨天，所以客户不到园参观……说来说去都是外因，都是别人的问题。

通过学习绩效改进，她从中获取了一个核心理念——把别人的问题转化为自己的问题。

她意识到以上问题如果要实现转化，就应该这样转换：不是定价太高，而是我们没有让客户感知到性价比，这高出来的20%到底值不值。比如，幼儿园拥有恒温游泳池、独立睡室、再加上特色课程，相比家长自己去报课外班，总体加起来的价值，远远超过这20%。这种思维让团队实现了从找理由到找办法的转变。

后来，她给大家定了一个规矩，每次群策群力会，说外部的问题可以，但同时要转为自己的问题后，说自己的问题。

在驱动公式的基础之上，找策略就不那么难了。在这个过程中，她考虑：在寻找最佳策略的过程中，可能会掺杂很多主观因素进去，业务在真正运作过程中，不一定会真的奏效，所以她并没有只执行一个策略，而是打了一套组合拳。

策略1：管理机制。

针对各个渠道来做目标管理以及目标的过程管理和复盘机制。

策略2：人员调整。

当时负责招生的员工思维相对固化、行动力偏弱。但由于时间紧迫，最后她组建了一个攻坚小组，抽调出骨干和核心老师来团队作战，并按渠道属性分成了三个小组。

策略3：激励体系。

制定了针对获客环节的激励方案，不仅要奖励结果，还要奖励过程。

为此，她带领团队制定了5月底完成64个人招生的目标，然后每个小组再根据自身情况拆解成周目标。攻坚小组成立了，目标也放下去了。但如何快速并确保4月、5月的目标达成？切入点和聚焦点到底在什么地方？

和其他园做对比之后，她发现了两个差距：

1、转介绍不够。

2、做地推的活动数不够。

前者的精准性高，后者要把数量做起来。

她引领团队把转介绍作为重点渠道来抓。果然，这一套策略下来十分奏效，4月份超额完成指标，到5月底，实际招生数超出原定计划3个。

看上去三言两语达成了结果，但中途却并非一帆风顺，因为总会有问题不断地冒出来。

4月份因为猛攻转介绍渠道，所以超额完成了目标。但是5月份，招生数量的增长就变得缓慢。傅邵萍从数据中发现：获客数的确有了很明显的提高，但到园率又下去了，于是她的重心又调整到了到园率上。

为此，她专程找来业内专家，带着团队来梳理幼儿园的参观流程和话术，从而更好地传达园的价值点。原先有一个环节，家长会和幼儿分离时，幼儿会去用水果餐，家长则留下来参加宣讲会。但后来这个环节进行了优化，从宣讲变成了座谈的形式。

首先招生老师会了解家长选择幼儿园的考虑、对孩子教育的关注点等等，然后再进行针对性地解答和引导。

为什么成交率会下降呢？

因为大家在重视渠道和渠道获客数的时候，忽略了获客的精准度。尽管以前有获客的标准，但都没有去执行。她在检查的时候发现，只要是个获客，都被统统登记了上去。问题出在两点，首先针对客户的定义不是每个人都十分清楚，其次没有及时做检查。

从人的层面，她也逐步感受到，团队的积极性似乎没有以前那么高了。现实也的确如此，老师的招生工作量增大、不仅要做转介绍，还有去地推，周六还要上体验课，再加上5月份要准备的节日也很多，老师们看到目标完成不理想，就逐渐开始有怨言。

当时，她感受到人员已经开始进入到低效的状态，陷入了一种战术上的勤奋。

如何应对人员状态低迷的问题？作为带头人，自己必须跳出来进行系统思考：跟招生关联的还有哪些因素？如果之前做的都是战术层面的东西。那战略是什么。

她开始回到园区定位上来进行思考：我是谁？我的价值主张是什么？我的客户画像到底是什么？通过这样的思考，她发现四会园特色不鲜明，竞争策略也不明显。以前，团队对自身的定位就是笼统的“高端园”。

最后，通过团队的共创，产出了三个答案：

1.品牌标签：幼小衔接

2.品牌特色：素质教育-篮球课程

3.竞争策略：高性价比

定位明确之后，策略又进行了重新的调整。

比如，获客的活动从简单的入园体验，变成了幼小衔接大咖讲座的形式。

高性价比的竞争策略确定之后，团队又发现，转介绍的客户不仅仅是目前在园的家长，目前既定的几十个预定的幼儿园家长，也可以做转介绍，高性价比就是一个非常有吸引力的价值点。

策略聚焦后，团队也更容易看到效果。除此之外，她还在群策群力会上加了表彰的环节。

“在没有结果的时候，就要表彰行为，表彰谁发生了变化，表彰谁把这个工作执行到位了，公开送花、送奖品，然后再邀请她讲述这些事迹，士气就逐渐上来了。”

通过三个月的项目实践，傅邵萍带领团队一路披荆斩棘，不断攻克难关。对于她自身而言，也是思维和认知不断加深的一个过程，为此她总结出了以下五条经验。

1.及时调整。

在项目推进过程中，要进行灵活性的调整。因为计划会存在很多局限性，比如遇到的实际状况，或者受历史因素的影响。要从事和人的层面进行实时调整，在事的层面要关注数据的变化，在人的层面要关注人员的状态。

2.打胜仗。

当我们在企业里推动一个新东西的时候，一定要找到快速能够去打一个小胜仗的方式。人要改变过往的思维模式和工作习惯是很难的，怎么让团队信任，愿意做出这种改变。只有通过打胜仗的方式，才能让团队激情、更有动力，人的潜能才能更好地发挥出来。

3.追踪机制。

面对一项新的任务，如果不去检查，团队就很容易进入到惯性的状态。人会习惯做他原来熟悉的工作，如果不去追踪，通常不会太主动。在项目刚开始时，她发现第一周结束，到第二周要复盘的时候，原先的计划还没行动。原因有很多，比如对新行动不理解，对任务重要性的认知不足，或者不知道怎么做。

后来，她规定团队每天播报机制，通过这种PK感形成群体的氛围和压力感，项目追踪一定要前紧后松。

4.沉淀智慧。

在项目推进的过程中，团队做了很多卓有成效的探索和实践。比如渠道管理、宣讲流程、宣讲话术等等，这些东西都是宝贵的组织智慧，一定要沉淀下来，成为组织能力的一部分，以后有类似的并购园以及类似的项目，都可以复制、推广。

5.系统思考。

她说，4、5月份那段时间，我一直沉浸在项目里：每个月每周的目标怎么定，每一周定出来的行动计划完成了没有，差距在哪里。但有时候要跳出来，脱离项目本身来进行系统思考：“因为你是这个项目的负责人，你要对结果负责。我思考得越深，这个项目的走向、质量会越高。”

截至采访前，她已经带着四会园超额完成了5月份的目标，她和团队仍朝着最终的指标奋进，尽管未来有诸多不确定性，但前进的方向却无比明朗。

（文/谢丹丹 采访时间：2024年6月11日）