案例 | 流程很完善，为什么销售团队还是不出业绩?

2024-03-14

案例背景


张总手底下的业务员总是不出业绩，除了销冠遥遥领先之外，其他业务员都差得很远。在他看来，大部分业务员肯定是有一些动作没做，所以业绩不好。于是，他做了一个SOP（岗位操作流程）发给员工，让底下的业务员遵照执行。

SOP如下：
第一步：宣传
第二步：分析
第三步：拜访
第四步：做方案
第五步：登记

张总严格按照这个流程来狠抓落实，要求每个人写拜访日志、月度计划。但两个月过去了，团队业绩提升并不明显。业务员小李非常卖力，每一步都严格按照SOP去做，但业绩同样也没有起色。

张总就找到小李，发现他的客户拜访数和拜访质量不够。小李也很无奈，“我已经尽最大努力了，一天到晚都在外奔波，每天很晚才回到家。”

后来，张总又让小李和另外几个业务员跟“销售王”老王学一学。“看看他是怎么跑业务的，这样提升就很快了。”结果老王的一番话，让小李和几个业务员更加不知所措了。“嗐，什么SOP，那玩意儿都没用，拜访没有用的，我根本不拜访。”

起先他们以为老王是不愿意教，结果发现老王是真不拜访客户，小李郁闷了好一阵子。心想：我每天都外出拜访，认真写拜访日志，但业绩还是上不去。老王这个“销售王”，很有可能是撞了大运，或者会拍领导马屁。小李把这番话告诉张总后，张总非常尴尬，真的不知道该表扬谁，还是该批评谁。

此外，张总还采取了培训等其他措施，发现都无果。这时他陷入迷茫了，问题到底出在哪里？

案例剖析


剖析人：《管理的逻辑》作者、改进咨询联合创始人、CEO 丁晖

丁晖：如果你是管理者张总，会怎么做呢？有人会说，换人！是人的能力不够！但大多数情况是，换了人你就确保一定能把业绩做出来吗？

这种情况最大的问题，在于流程不够结果导向。

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分清楚手段和目的

回到张总制定的流程，我们尝试用表格呈现出来。

手段

宣传

分析

拜访

做方案

登记

目的

收集信息

找到符合画像的客户

有效

接触

获得

认可

建立

档案

我们会发现，这些流程都不够结果导向。换句话说，这些流程其实都是手段。宣传是手段，目的是收集信息；分析是手段，目的是找到符合画像的客户；拜访是手段，目的是有效接触；拜访是做方案，目的是获得认可；登记是手段，目的是建立档案。

如果张总习惯于抓工作日志、抓年度计划等等，其实这都是在关注手段。但如果要对每一个员工进行精准评估，就要关注这些结果指标，而非手段。王总是不拜访客户，可是他通过其他手段进行了有效接触，最终提升了有效接触的客户数。
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关键指标要单位统一

动作与动作之间，行为与行为之间能不能建立数据逻辑关系，这关键取决于他们之间的单位是否统一？这就是信息和数据之间的关系。单位不统一，就无法形成逻辑关系。
我们小时候学数学，都知道合并同类项。合并同类项的前提是单位要统一。这就是信息和数据的区别。
数字化的前提是数据化，数据化的前提是标准化，标准化的前提是结构化。只有单位统一，才能可对比。数据的特点就是可比对，但信息不能。比如，宣传考核的是活动数，拜访考核的是客户数，做方案考核的是方案数，如果这些单位不一样，就看不到数据的规律和轨迹。
现在大量公司做的虽然号称是数字化，但本质上还是信息化。CRM上虽然有大量的工作日志，但是生成不了有价值的报告，有价值的报告就必须数据化。
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任务管理≠过程管理

怎么优化呢？实际上无论是宣传、分析，还是做方案等等，都是在围绕“潜在客户数”。既然是潜在客户数，所有单位就必须跟它挂钩。比如，收集信息收集的是符合标准的客户数，拜访追求的是有效接触的客户数，做方案追求的是建立档案的客户数等等，单位始终是统一的，都是客户数。

标准化的前提是定义，测量之后就是统计，统计之后就开始做分析，再后面就是做改进。卓越绩效模式的最后一条就叫测量分析与改进。测量分析与改进的前端是过程管理，过程管理就是建立过程标准。很多组织对过程管理存在误解，最大的误解是把任务管理看成过程管理，可是任务管理和过程管理最大的区别就是没有数据、没有结构、没有标准。

然后我们就根据历史数据来测算转化率，随后就能从中看出哪几个环节是关键环节。转化率越低的，越是关键环节。说明增长空间大、潜力大。没有历史数据也没有关系，就先假设转化率，运营一段时间之后再不断改进、优化。

我做绩效改进这么多年，发现一个特点：我只要把问题找到，让企业负责人知道这个问题是个瓶颈——关键问题，他们的业绩大概率就会增长。

（内容来自IPP国际绩效改进师认证课）


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