AI时代的企业改进能力跃迁

邰慧 | 讲述

原中国惠普大学校长

我的职业生涯始终与AI和企业改进两条主线紧密交织。

早年求学期间，我便专注于图像处理与信号处理，并运用神经网络完成毕业论文，对AI怀有深厚的学习兴趣。

职业履历上，我从公安系统的寻呼台管理起步，历经摩托罗拉、惠普等企业，负责运营优化、质量与客户体验；后担任云学堂联席CEO、瑞思教育COO等职，最终创业并返聘联想，持续专注于管理改进与战略运营领域。

近期的一些思考，让我重新审视“企业改进”这一概念的内涵：它的本质是什么？演进路径如何？特别是在AI技术推动时代跃迁的当下，改进的内涵又发生了怎样的变化？在此分享几点心得。

探讨持续改进，需从企业管理的基本公式出发：“企业成功= 战略×执行力”。尽管后续衍生出很多理论，但这个公式仍然具备基础意义。执行力的本质，可以解构为“管理者×管理行为×组织机体”。

传统的改进工作，正是围绕提升执行力而展开。

我将这三个要素比作一辆汽车：管理者是驾驶员，管理动作是具体操控，而组织的机体则是操作系统，如同汽车的动力系统。

这个比喻引出了另一个核心的概念——什么是组织赖以生存的“操作系统”？这个操作系统相对静态，但也动态演进，是组织的基本要素，主要包括以下四个子系统：

1.战略架构：涵盖组织的目标、定位与阶段性战略。

2.结构运营：指组织的结构、运营模式与核心流程。

3.文化系统：包括组织的价值观、领导准则、行为规范与文化氛围。

4.人才系统：涉及人才的评测标准、奖惩机制与发展体系。

组织的机体在资源要素的支撑下维持运转，所有管理动作都在它的基础上实施。我们所说的改进对象，正是管理动作和操作系统本身。由于操作系统相对稳定，而管理动作是可变的，所以改进的操作往往在管理动作中。

管理动作由一个循环体系构成，主要包括战略管理、绩效管理和运营管理。这三者相互咬合、协作，相互推动、协同发力。无论企业规模大小或成熟度如何，均遵循这一基本规律，差异仅体现在执行效果层面。

传统意义上的绩效改进是绩效管理的重要组成部分。而持续改进是成熟企业通常会设立的运营优化机制，旨在对战略管理和绩效管理的过程进行闭环改进。

“绩效改进”始于企业运营中的人与任务，最早的绩效改进是点的改进。最早的运营优化，是针对管理动作循环体系所做的，被称为“持续改进”。这两个概念是传统企业改进概念的起源。

下面针对企业改进的一些流派和发展演进历史，特别是在中国的发展做些展开说明：

1、绩效改进：其源头可追溯至上世纪50年代，德鲁克提出目标管理（MBO），吉尔伯特创立行为工程模型（BEM），已具绩效改进雏形；随后发展为平衡计分卡；再后来是国际绩效改进协会（ISPI）的体系。绩效改进大约在2010年前后系统引入中国。

2、行动学习：由瑞文斯于1971年创立，20世纪90年代经中组部引进，至2003年华润等大型企业开始广泛应用，逐步发展成为组织层面的改进体系。

3、精益改进：源于20世纪50年代的丰田，20世纪80年代进入中国汽车制造业，于2000年左右开始大规模应用。

4、六西格玛：源自我曾任职的摩托罗拉，该公司于1986年提出该理念，并于2000年前后在中国落地。

5、精益六西格玛：是前面两者的融合。通用电气在1995年率先将精益与六西格玛结合，摩托罗拉称之为数字精益六西格玛，而在惠普则被称为精益西格玛。目前广泛应用于企业，特别是制造业，多数都是精益和六西格玛的结合。

6、丹纳赫（DBS）：这是一个值得关注且已形成完整体系的全球性方法。该体系早在20世纪80年代就在丹纳赫内部应用，但直至2010年左右才趋于完善并声名鹊起，影响力持续扩大。

近年来DBS备受推崇，源于丹纳赫通过投资并购600多家企业（其中并购约400家），估值高达2000亿，取得了巨大成功。该体系将多种方法论融合，增加了增长与财务等模块，使其更全面、更简化。它既适用于大企业，也适用于中小企业，不仅能实现常规运营改进，更能直接驱动增长，这正是备受关注的原因。

在这些体系中，绩效改进相对独立，拥有特定的应用范畴。而其他体系在管理学术语中统称为“持续改进”。

从本质上看，传统绩效改进侧重于单点优化，而持续改进则强调整体性、系统性的提升。约2000年后，这两个概念开始融合，边界逐渐模糊，绩效改进在很多场景下已等同于持续改进。

下面列举几个企业实例。例如丰田的TPS体系和摩托罗拉的六西格玛体系既是企业改进流派的起源，带动了全球企业改进的发展，也是其自身企业改进体系的名称。

这些企业的改进体系都遵循同一逻辑：从战略层面出发，以战略方向和目标为指引，通过能力差距分析、改进项目推进，结合培训与项目辅导，最终实现组织绩效与人才能力的双提升。

1. 惠普

惠普公司的改进体系命名为QMS（质量成熟度系统），该体系从管理架构入手，结合项目与流程管理，运用精益六西格玛方法推动持续改进。

2.霍尼韦尔

霍尼韦尔推出的HOS系统，与智能化、数字化深度融合，同样是一套持续改进体系。

3.华为

在中国企业中，华为的QMS体系具有知名度。该体系从客户需求出发，以客户满意为最终目标，构建了完善的闭环改进系统。

4. 华润集团

华润集团采用行动学习驱动组织改进，通过系列改进项目推动实施。中粮集团同样运用此模式，将PPC、精益六西格玛等工具方法论融入行动学习，实现全员参与的改进流程。

5. 美的集团

美的集团的实践颇具启发。初期学习丰田TPS体系效果不佳，2015年管理层赴丹纳赫交流后，融合多方经验创建了MBS系统。这套系统成效显著，吸引众多企业学习借鉴。

以上有代表性的行业标杆企业，都在消化吸收了国际上行之有效的改进方法论和工具的基础上，构建了适合自身的改进系统，获得了显著的成果。从20世纪的发展历史来看，企业的改进从未停止，方法论与工具持续迭代。但无论如何变化，本质上是针对组织操作系统和管理动作进行闭环优化的方法论。这些体系在大型企业及部分中小企业中已得到较好落地，尤其在制造业应用广泛。

进入21世纪，早在2000年左右，企业已感受到环境剧变带来的压力——当时称为“VUCA时代”，如今称为“百年未有之大变局”。环境的快速变化使企业难以维持稳定的运营体系，仅靠传统意义上的持续改进已无法应对发展危机，必须寻求系统性突破。

当前流行一种“大迁徙”的说法，即企业需要更换赛道或领域。但迁徙并非易事，如同草原沙漠化后，狮子迁徙至另一片草原，谈何容易。狮子还有另一条路，也可能进化成骆驼以适应环境——这同样是一种选择。企业需要的是持续动态地变革与自我重构。

作为改进派，我们更倡导“进化”而非单纯“迁徙”。进化意味着在原有基础上实现能力跃迁，而非被动转移。

面对全新局面，传统改进方式逐渐失效。因其主要聚焦执行层面，存在两大局限：一是无法实现系统性重构；二是原有方法基于成熟体系设计。

而当前环境变化迅猛，大量中小企业属于创新驱动型，缺乏成熟体系支撑，导致传统改进措施难以落地。

在此背景下，丹纳赫体系带来了新的曙光，受到众多企业的青睐。其成功关键在于实用性强，能适配不同规模的企业。丹纳赫投资并购了600多家企业，涵盖了各种类型和状态的企业，其体系简洁且应用广泛。

与此同时，GPS-IE©系统也展现出良好的实践价值。这一具有中国特色的改进体系，融合国际先进理念，特别契合快速成长型中小企业的需求。它采用“边建体系边改进”的创新模式，不仅在理论层面有所突破，更在实战中取得显著成效，不断涌现出优秀案例。这种跳出传统框架的探索，标志着改进实践进入了新的发展阶段。

传统改进方式需要实现升维。

当现有方法无法解决问题时，必须跳出原有思维局限。过去仅关注执行力改进，而升维后的新改进需将战略视野与外部环境纳入整体考量，进行系统性重构。

这一思路具有扎实的理论支撑。Teece等人于1997年提出的“动态能力”理论，近年来已成为管理学的重要研究方向。虽然企业实践中未必直接使用这一术语，但许多企业都在践行这个理论。每年有200多篇相关新论文发表，成为管理领域的重要概念。

“动态能力”是企业整合、构建、重新配置内部和外部能力以应对快速变化环境的能力，不仅涉及企业内部执行层面，还涵盖战略管理及整体运营，同时将外部环境与能力要素纳入考量体系。从企业改进视角，我更愿意称之为“动态改进”。

但企业的“动态改进”如何有效触发呢？如果不能有机地触发，有序地改进，就是空中楼阁。有以下几种触发方式：

触发机制一：危机与绩效差距

当企业面临经营危机或出现显著绩效落差时，往往被迫改变。

触发机制二：战略意图与自我批判（主动触发）

由领导层主动发起战略调整，如今企业已从传统的三至五年战略规划，转向高频复盘与动态修正的模式。正如华为任正非常强调“冬天来了”，正是以危机意识驱动持续变革的体现。

触发机制三：系统化的“感知触点”（制度化触发）

企业通过设立MI（市场情报）、BI（商业智能）等专职岗位，系统性捕捉市场信号并推动改进，同时运用蓝军推演等工具，这些变化越来越频繁、力度越来越大、形式越来越多样。

随着AI时代的到来，改进工作又面临新的和更大的挑战，改进触发点日趋分散，企业经营体系的重构让“动态改进”的触发难上加难。

麦肯锡今年5—7月发布的《2025年AI发展态势报告》（基于700余家企业调研）显示：AI应用普及率快速提升，88%的企业已在至少一个业务职能中常规化使用AI，较2024年的78%实现较大增长。智能体技术成为新增长点，企业正加速探索。

然而，企业AI的规模化落地仍面临挑战，发展不均衡。尽管应用广泛，但规模化使用却很少，仅7%的企业实现全面落地，31%处于规模化发展阶段，超60%的企业仍停留在试点阶段。大企业与中小企业之间的应用差距依然明显。

然而，EBIT（息税前利润）增长才是衡量AI价值的最终标尺。目前仅有6%的企业实现了AI对EBIT增长超过5%的贡献。这些领先企业展现出共同特质：设定超越效率提升的激进目标（如创新突破）；由最高管理层主导战略推进；持续加大预算与人才投入。

这些高绩效领先企业的本质特征在于用AI对工作流程的彻底重构。企业真正的竞争优势并非源于简单应用AI技术，而是来自AI技术驱动的业务流程深度重塑。无论从何种战略目标出发，企业进化的终极形态都将指向组织的根本性范式重构。

企业若想在AI时代持续进化，必须将AI嵌入战略闭环与绩效闭环的核心流程，实现从“人管人”到“人机共治”的跃迁 。

AI显著提升了组织的灵敏度与调试能力。创新实践多源自基层，而高层负责战略引领与氛围营造，形成独特的“双向增强回路”。

这种循环机制与传统模式存在本质差异。在过去的组织体系中，基层创新难以有效浮现和传递；如今，AI技术使战略的动态调整能力与基层的创新活力实现了有机结合，构建了高效的双向赋能机制。

以Google为例，2023年面临危机后，其通过战略重塑、创始人回归、组织变革及文化技术等系统化举措，成功实现企业进化，蜕变为与过去截然不同的新型组织。

回望企业改进发展历程，可划分为三大阶段：

1.持续改进时代：如同驾驶家用汽车行驶于平稳公路，通过持续优化提升运行效率；

2.动态改进时代：恰似驾驶F1赛车赛场竞速，需凭借动态能力实时调校，以变制胜；

3.AI时代：成熟企业将进化为具备“生态自进化”能力的液态组织，如同终结者T-3000，可根据环境动态重塑形态与能力。

在未来的发展中，企业应按照企业的发展阶段和实际情况推进变革。在夯实持续改进基础的同时，追求动态改进直至生态进化。

最后，分享几点切身感悟。在准备分享PPT的时候，我通过持续与AI深度对话，获得了很多灵感和启发，不仅梳理了自己对企业改进的认知体系，而且形成了新的思路和框架，像在与一位智者在对话和共创，深刻体会到与时俱进的重要性。

我们必须保持持续学习的状态，与时代发展同频共振，准确把握行业演进方向。要躬身入局创造实际价值，做到因时制宜、因地制宜。不论企业处于哪个发展阶段，都应兼顾长远布局与务实推进，在关注创新与变化中实现自我迭代。

组织需要进化，个人需要进化，企业同样需要进化。

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