旁观者邓康明：不要迷信最佳实践

在中国企业管理界，邓康明是个“异类”。

众多管理者热衷于追捧阿里模式、华为兵法时，这位横跨外企与本土企业的实战派却爱泼冷水：“别学阿里，我不认为它适合你。”

2004年，邓康明加入阿里巴巴集团担任首席人力官，在阿里集团任职11年间历任副总裁、资深副总裁、首席运营官、执行董事、合伙人。而在此之前，邓康明曾在杨森制药、达能、甲骨文、微软等跨国企业中国区担任人力资源负责人。

这段横跨医药、快消、软件与互联网等行业，历经外企成熟体系与阿里从草莽到巨头的全过程，使他能够抽离于任何单一企业的具体实践，从更高维度识别企业成长与迭代的底层规律。

在这过程中，他淬炼出一套独特的“旁观者”管理哲学——即不停留于具体的事或实践，而是持续将经验提炼为概念和原则，从而形成可迁移的认知框架。

正是这种“旁观者”哲学，让邓康明能够穿透真实商业世界的复杂性和多样性，先人一步洞察到组织发展的本质规律。

抽离个案：对最佳实践保持警惕

2025年8月，邓康明把他三十多年的体悟与思考凝结在新书《组织的活法》里。20万字记录了他二三十年来亲历的事件、处理过的问题，甚至亲手操盘过的实践，并从这些具体的实践中他抽离原则和概念，与广大创业者交流。这本书中的内容非来自理论研究或逻辑推演，而是源自真实的商业环境。

他希望通过这些实战故事和概念，让读者能够“照镜子”——对照自己的公司、团队、业务决策、用人及分配机制等日常琐碎却关键的难题。其最终目的不是提供现成的方法、标准的答案，而是给予启发：让读者结合自身实际情况，思考组织所面临的组织、团队与领导力问题。

不给答案，给启发。这与邓康明一直以来的一个理念相关，那就是对“最佳实践”持审慎态度。世界上不存在放之四海皆准的解决方案——即便是哈佛商学院的案例，总结得再完美，也和事实存在距离。

在他看来，每一个成功做法背后，都有其特定背景。成功背后，往往充斥着大量无法被复制的细节、手感以及偶然因素，这些通常在事后归纳中被过滤掉了。表面看起来逻辑严密、故事完整，反而最容易误导读者。除非学习者自身功力深厚，能够回溯当时的情境和决策真相。

在A公司行之有效的方法，在同行B公司也未必能成功。因此，他特别希望管理者要“明白其然，更要明白其所以然”，最终找到与自身状况相契合的、自洽的理解和办法。

面对每隔一段时间就会出现的组织热词，例如“网状组织”“自组织”等流行概念，邓康明认为管理者应以实用而非时髦为导向，面对这些新概念必须刨根问底：它为何产生？解决了什么问题？带来了什么利益？又埋下了哪些坑？唯有如此，才能判断自己是否真的需要它。

有一次，他与学而思创始人张邦鑫做交流。张邦鑫曾表示想学习阿里的管理方法，邀请邓康明前去指导。邓康明向他提的第一个问题是：“你要解决的具体问题是什么？发生了什么状况，让你觉得需要这个办法？”经过一两个小时的深入沟通，张邦鑫自己得出结论：实际上并不需要套用阿里的模式。

以腾讯和阿里两家企业为例，前者是一家依靠产品驱动创新的公司，能凭借一款游戏或一个产品瞬间创造百亿营收。而阿里依靠的是另一种模式：强大的战略执行力、高度集中的运营管控、深入的文化渗透、紧密的人力连接以及强烈的考核与激励。阿里每年投入大量资源在战略会、预算运营会和考核反馈上，形成了一套极为严密的管理节奏。

显然，阿里不适合强产品驱动类型的企业来学习。

邓康明自认为是一个“较真”的人。在成立管理咨询公司之后，面对创业者，他更倾向于启发创业者思考：当时自己处于何种环境？为何做出那样的决策？思考过程是什么？以及此举带来的利弊。这些或许不能直接解决问题，但这都没关系。他将其比作“种下一颗种子”，需要日后慢慢浇水施肥，才能生根发芽。

他希望通过《组织的活法》这本书能告诉创始人：不要试图拿现成的药方来治自己的病。如果恰好治好了自己的病，那是偶然。而一旦习惯了偶然，把偶然当成必然，这麻烦大了。创始人要站得远一点，从高空视角去审视组织。他告诫读者，在阅读这本书时心态上要放空自己，从焦头烂额的现实中先抽离出来，不要急于寻求解决今天问题的方案与方法。

抽离当前：从短期主义迈向长期主义

迷信最佳实践，关注短期回报，本质上反映了创业者急功近利、寻求捷径心态。这种“拿来就用，用了就有效”的幻想，恰恰暴露了创业者最欠缺的品质——耐心。

这些年观察下来，邓康明发现：由于创始人身处高位，他们许多决策反馈周期较长，不会立即见到成效。如果创始人一味追求短期快速反馈，会养成组织“会哭的孩子有奶吃”的毛病。

因此，创始人必须修炼自己，克制对即时成果的天然渴望，学会容忍并管理长反馈周期的决策。这不是不追求结果，而是需要培养深层的耐心和克制力，这是非常艰难却必要的修炼。

创始人的自身蜕变与成长，是组织能否从初创期迈向规模化最关键的一步。许多老板在跨越这个阶段后，仍深陷于这种短期决策的惯性之中。他们会很享受亲力亲为参与每件事，并习惯于创业初期短、平、快的反馈模式。时间一长，就会产生路径依赖。

许多企业表面上设置了组织结构，也有了分权的框架，例如设立了各职能线的VP，但实际上决策权并未下放。比如几千块的费用仍需要老板审批。邓康明指出，这类组织属于“婴儿型组织”——它具备了组织化的结构外形，但内核决策机制仍停留在创业初期“一言堂”的阶段。老板们嘴上说“我也想长期主义”，但内心的真实诉求和舒适区根本不在长期，唯有全面管控才能让他们感到安全。

从短期主义迈向长期主义，破局点在哪里呢？

邓康明认为，关键在于抓住业务发展的关键节点：当产品与市场匹配已得到验证，企业即将进入大规模复制阶段时，就必须依靠专业分工、流程制度和审批机制来管控风险，以此降低对个人英明决策的依赖。

“审批不是为了体现官僚，而是因为大规模扩展时必须如此。”他强调，在这个从0.5向1过渡的关键阶段，老板必须主动克制短期冲动，学会“让子弹飞一会儿”，让流程慢下来，让决策更审慎。这意味着老板需将部分权力让渡给一个专业的决策集体，用系统和专业来替代过去的个人决断。这一组织转型通常体现为职能化结构的建立：出现财务VP、法务、工程负责人、产品厂长等专业头衔和分工。

他提出，组织由“无机部分”（流程、制度）和“有机部分”（人）共同构成。若流程设计清晰，人选得有七八成靠谱，老板就应放手让这个系统先跑起来，然后逐渐完善。

“长期主义并非一蹴而就的观念转变，而是一个逐步迭代成长的过程。”邓康明说。它始于一点点的起步：从只看一个月，慢慢延伸到看季度、看半年，再到看一年。随着业务底盘越来越扎实——“无机”的制度和“有机”的团队运转得越来越高效，老板自然就有余力把目光放得更长，从一年看到三年，再到五年。

在为创业企业做管理咨询的过程中，邓康明发现：许多创始人对“组织与人”的议题往往回避，觉得琐碎且不如讨论产品、市场有热情。

这时候，邓康明致力于将积累的理念传递给创业者。因此，他首先会为创业者描绘一幅“大图”：若怀有成为企业家的雄心，就注定无法逃避这些组织层面的思考，无论喜欢与否。

他的咨询过程通常分为两步：第一，在认知上“打桩子”，通过说理让客户初步意识到组织问题的重要性；第二，结合客户熟悉的业务场景和痛点，引导其顿悟——“业务表现的问题，其实源于人的问题、制度的问题、流程的问题”。他会在对方遇到具体业务困难时，带其看到背后的组织根源。

这是一个反复往来、需要耐心的过程，最终目标是让创业者像关心业务一样，主动关心分权、分钱、决策等组织发展的长期议题。只有创业者在意识上重视这件事情后，后续行动反而相对容易。

抽离自身：对个体局限保持清醒

从CPO到COO，再到合伙人，很少有HR能实现像邓康明这样的“跃升”。对于大多数HR而言，“不懂业务”往往成为晋升和跨越最大的阻碍。

邓康明认为，HR懂业务并非难事，前提是具备清晰的视角和框架。由于HR的本职工作——设计组织架构、薪酬、考核方案等——都紧密联系业务，因此必须理解业务的逻辑和关键流程节点。例如，要设计激励方案，就必须清楚激励对象的工作场景、流程及其价值创造点；要定岗定责，就必须厘清从原材料采购到产品交付用户的端到端业务流程。

“HR最基本的功夫，就是搞清楚一个岗位值多少钱，上下游关系如何，KPI怎么设置。”而这些基础工作的前提，就是深入理解业务人员的工作场景和行为逻辑：他们为何总在外拜访客户？如何有效监督考核？岗位的上下游协作关系如何？只有画出清晰的业务流程图，理解价值创造的各个环节，HR才能有效履行本职。

HR最大的问题是，容易陷入自身模块的专业视角——沉迷于“选育用留”“六大模块”等内部话语体系，并用这套语言与业务伙伴沟通。

在阿里的时候，邓康明曾带过一段雅虎中国的业务，当时和他搭档的HR总追问他“要招多少人？做不做人才盘点？”，却丝毫不体察他作为业务负责人真正的困扰是什么。“我最后只好说，你暂时别来找我，就是对我最大的帮助。”如果HR始终从完成自身模块任务出发，被业务排斥的概率极大。

邓康明认为，HR必须学会切换语境，真正以客户（即业务部门）为导向。比如，不要直接谈招聘或培训，而是要先从业务痛点切入：“最近营收有问题，我们看看各区域的人均营收，到底是产品问题还是人的问题？”这样，就站在了对方的关切点上，用业务熟悉的语言去协同解决人的问题。换位思考的核心在于厘清业务逻辑，而不是成为所谓的业务专家。

HR应该从“到底要解决什么问题”出发，而非死守自身的专业模块。比如，有时候最优解甚至是什么都不做，或者仅仅是培训现有人手。作为成本中心的HR，如果要赢得利润中心（业务部门）的信任，就必须“操心他们所操心的事”，而非仅操心HR自己的事。

一旦进入良性互动，信任逐渐加深，就会达到如阿里体系里提到的“业务离开HR很难做决定”的状态。这不是行政规定，而是一种背靠背的互信。

所以，HR必须跳出专业陷阱，躬身入业务之局。同样的，企业家则需超越权力依恋，躬身建系统之序。其本质都是一场与自我局限的抗衡。

在企业从初创阶段向规模化迈进的过程中，企业家个体往往成为最大的阻碍。

原本创始人应该将权力让渡给制度、流程以及各职能板块的负责人。但这恰恰成了许多老板潜意识或意识里最抗拒的事。他们通常只有亲自参与、把控甚至审批每一件事，才能获得安全感。过去连一分钱的支出都要经手，如今可能十万块的审批都不再需要他，这种失控感会带来巨大的心理不适。

中国企业普遍存在接班难题，其核心点在于：许多创业者难以将创办的公司视为一个独立运作的组织，而非个人的“血脉与孩子”。这种认知上的羁绊，使得他们很难放心将企业交给职业经理人或外部团队。尤其对老一辈创业者而言，离开公司仿佛失去支撑，焦虑感和不信任感尤为强烈。

一个良好的组织，其标志是老板是否能够抽身而出。如果一家经营了两三年的公司，老板离开三个月而团队运转如常，几乎感觉不到他的缺席，那正说明其“无机”的制度和“有机”的干部都发挥了良好作用。至此，日常运营不再事事依赖老板，组织才真正拥有了看长期的能力。

在邓康明看来，企业家最终留下的并不是具体产品或服务，因为具体的产品终将被颠覆，这是文明进步的必然——正如摩托罗拉、诺基亚的衰落。因此，企业家不应执着于将企业视为必须永续的“血脉”。

真正可传承的宝贵遗产，在于两方面：一是“制度的文明”，即企业所建立的有效原则、流程与方法，如同华盛顿立宪一般，成为可成文、可数字化的组织财富；二是“有机人才的培养”，通过业务发展锤炼出一批优秀人才，他们即便未最终接班，也能在其他企业成为领军者，从而为社会贡献了干部与领导力。

“一个是制度的文明，一个是有机人才的培养，”邓康明总结道，“这才是企业家能够超越产品生命周期，真正留下的东西。”

作为旁观者，邓康明的价值，不在于提供答案，而在于唤醒他人。组织最大的困境，从来不在市场或对手，而在每一个决策者内心。

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