从阿里技术骨干到独角兽CEO：十年创业路，先让自己成为脑力劳动者！

丁晖：请做一个自我介绍。

李红星：我在阿里体系干了十年，后来出来创业，至今已有十年时间。在阿里前几年我主要做技术工程师，后来开始做管理，从部门主管做到经理、资深经理，最后负责无线广告的整个业务。

2014年阿里上市，正好赶上2015年创业潮，我就出来创业了。出来之后发现和以前完全不一样了，一切从零开始，不像之前在阿里已经有人把周围的环境构建好了。回到今天的主题，在阿里内部创业，哪怕我算得上是一个脑力劳动者，也是一定范围之内的。

从2014年到2018年，我和另外两人开始合伙创业，我担任CTO。当时感觉，管理复杂度大了很多，而且还要参与决策。再后来，2018年我创办粉象生活，自己真正成为创始人和CEO。到现在为止已有六年时间，目前粉象生活被评为独角兽企业，同时获得了三轮融资。

01

决策：CEO和CTO的区别

丁晖：老板思维就是站在生和死的角度看对错的人，而经理人思维往往会站在得与失的角度看对错。从三号位走到一号位，是一个本质的跨越，你有哪些切肤之痛？能不能举例说明，什么是真正的脑力劳动者？

李红星：第一个感受，我以为的一号位和实际的一号位完全不一样。以前，我很羡慕那些所谓成功的创业者，他们实现了财富自由，社会影响力还那么大。当时还觉得，好像CEO做的决策也就那么多，而且我都参与其中了。

当上一把手后，我最大的改观是：以前CEO拿的股份太少了，甚至都觉得我不应该拿那么多。我突然理解到，CEO承担的压力、责任，以及对公司的影响和二号位、三号位相比，是不可相提并论的，可以说一把手承担了所有。哪怕所有人都可以离开，只有他不能。

第二个感受，一号位和三号位在决策上很不一样。当 CTO的时候，我可以拍着脑袋、拍着胸脯说，你这个方案不行，为什么不行。你这个方案可以，为什么可以。我会直接讲出来，不考虑太多后果。甚至有时候连CEO的话，我都要反对，有时还吵得天翻地覆。

但当了CEO之后，你会发现：每一个决策，都事关企业的生死。这时候你就会掂量再三，因为任何决策都要承担后果。

举例说明，比如这几年公司在考虑开辟第二曲线，到底做A还是做B？做跨境还是继续在国内找机会？以前的我会夸夸其谈，讲得头头是道。

当上CEO之后，我就会思考：如果做跨境，国内还能投入那么多精力吗？等等诸如此类的问题。CEO做的决策一定是要指向未来能成功的，所以决策必须在正确的方向上。这几年，我们做决策越来越谨慎。

听大多数人意见，和少数人讨论，自己独立做决策。所有事情最终一定是CEO来拍板。

丁晖：没错，我曾经想，很多一号位在别人眼中已经功成名就了，为什么还那么拼？甚至有时候都顾及不到家庭和朋友。李总你是怎么看的？

李红星：有很多阿里的朋友也想出来创业，就询问我的意见。对于大多数人，我的建议是“不要创业”。

第一，不是所有人都适合创业，创业的投入度不是所有人都能承受得了的。后面他很有可能会后悔、会放弃。

但有极少数人，天生就会投入到一种状态，只要目标确定，就会全身心投入，哪怕顾不上家庭，顾不上生活，顾不上身体。对我而言，我很享受创业给到我的很多正反馈，哪怕中间有焦虑，而一旦把那个困难克服之后，我会感觉：嗯，这就是我要的生活。

另外一个就是责任感。一旦走上了创业这条路，承担了一号位的角色，在带着一帮人往前走的时候，就会发现：平台已经拥有那么多用户了，背后还有那么多员工，包括早期的创始合伙人，你不可能放弃他们，并且要为他们不断提供新的价值。你一天没有成功，心里就会放不下这些东西，就会有一种使命感驱动着你往前走。

02

如何激发脑力劳动者？

丁晖：你是如何打造和激发脑力劳动者团队的，有哪些收获或教训？

李红星：使命、愿景、价值观，很重要。创业最初的时候比较简单，大家充满热情地一起去干一件事。但中途一旦遇到困难，就会有人选择离开。我就开始反思，到底是什么原因造成的。前期大家做事更多是靠感情来维系，但依靠一个共同的事业可能会更长久、更稳定。

后来，在疫情期间，我就把公司的使命、愿景、价值观固定下来了。

这两年无论顺利与否，员工流失率非常低，尤其是高管团队。我们的使命是：让千万消费者有美好生活。我们的价值观叫简单可依靠，为客户创造价值。以前没有使命的时候，大家都在卖货。有了之后，大家会觉得我一定要选到全网最好的产品，消费者有任何问题都可以找我们。如果商家不管，我们平台就要兜底。

遇到困难之后，员工就会天然觉得，我们做的是一件正确的事，就会特别有自豪感，他会发自内心地认可公司在做有良心的事。

丁晖：把价值进行重新定义，做事的出发点和思路可能就不一样了，上次你带着核心团队来学习增长地图方案班，实践下来整个团队有哪些影响和变化？

李红星：听完丁老师的课之后，收获很大。我们以前是：年初定个目标年末一看，目标好像没实现，但不知道问题出在哪，那就下一年再来一遍。

听完课后，我就写了一篇文章《战略目标的实现是有方法可循的》（见本期第二篇文章）。学完之后，我们就立刻实践起来了。

去年做了一年，今年还在持续，感觉比以前好了很多。好在什么地方？定完目标之后，我们一定会去拆目标之下的问题：龙头部门是哪个，驱动要素是什么，关键动作、关键策略是什么，目标最终一定会落到关键动作上。

最明显的感知是，我们这两年国内业务非常稳健，这和之前的学习有很大关系。今年我们又开始做海外业务，它的发展也超出了预期，成功率提高了很多。

原因有两个：第一是目标确定之后，我们始终坚持拆到关键动作，再不断复盘改进。第二是开好丁老师讲的周会、月度经营分析会、季度规划会和复盘会。

尤其是经营分析会，以前我们会根据目标差距，确定下个月计划。但现在我们会聚焦到“关键动作”，始终以数据为牵引，判断关键动作是否有效，再不断调整复盘，从而找到最佳策略。

丁晖：这本身是一个长期的过程，像不像三分样，首先让大家有一套结构，肯定比以前糊里糊涂要好得多。时间一长，一部分管理者思维就会被格式化。

李红星：确实内部有一套独特的话语体系了。上次很幸运，把核心团队都拉过去训练了一遍，我们讲话大家互相都能听明白了。

03

用GPS-IE^©赋能脑力劳动者

丁晖：有网友问，GPS-IE^©方法论和OKR的原理是一样的吗？

李红星：我们之前就在用OKR方式做日常管理。但OKR给我的感觉是，确定目标后，相当于把很多决策权交给了员工，以此来调动员工的主观能动性。但如果缺少路径的话，员工实施起来没那么容易。

后来我们就换了绩效改进的思路，目标确定之后，必须拆解。怎么拆解？龙头部门到底是什么？企业或产品处在不同阶段，龙头部门是不一样的。其次找到一级问题、驱动要素，最后找到关键策略和关键动作。动作做完了，策略实现了，才能倒推到目标达成。

丁晖：OKR是一个不错的工具，它适用的场景是：企业在萌芽期或者开拓创新型业务时。当业务还处于探索阶段，各部门各职能还没有确定的时候，OKR解决了这个阶段等着别人下任务的问题，它要求员工主动做任务。

一旦业务进入起步和发展阶段，有了稳定的业务过程和逻辑时，OKR就存在局限了，它无法解决两个问题：一是战略衔接，交付结果和战略之间的衔接关系。OKR更多是从下往上报任务，而不是从上往下分任务。二是过程的数据拆解。OKR当中的关键任务，如果没有数据决策，就很容易变成拍脑袋。

李红星：我们之前用OKR定目标，也有关键结果。但关键结果和目标之间缺乏明确的关联性。这会造成：关键结果都做了，但目标没达成，这是之前遇到最大的问题。现在目标和关键动作、关键策略中间有一条线，把它串起来了。这些关键动作不是拍脑袋拍出来的，而是用数学公式算出来的，确定性就会高很多。

丁晖：很多方法论的底层逻辑都是一样的，只不过它应用的场景和环境不同，就像一个工具箱里会有多个工具，最终我们要找到更具有实用性和匹配性的工具。给脑力劳动者一个建议吧。

李红星：在去年上丁老师的课之前，我对脑力劳动者的概念没那么强烈的感受。我可能认为坐在办公室里的人都是脑力劳动者。上完课之后，我觉得脑力劳动者是要去设计的。我会经常反思，我是不是在干一个体力劳动者的活？即便我已经是CEO。

首先，要让自己成为脑力劳动者，才能去让更多的人成为脑力劳动者。在AI的助力下，希望每个人都能变成一个超级脑力劳动者，为组织创造更大的价值。

（本文据“五一大直播”内容整理）