迪拜二十年，YKM的中东出海启示录

2004年11月，30岁的闫荣宇孤身一人来到迪拜，筹建英凯模金属网分公司，她的任务是开拓阿联酋，把中国生产的金属丝网卖到更广阔的中东市场。

而如今一晃二十多年过去了，闫荣宇已在迪拜扎下根来，她带领着YKM一支60人的国际化团队，为母公司贡献着上亿的销售额。作为早期出海中东市场的企业，YKM20年一路走来，穿过金融危机与疫情，经过从复制国内到本地化的转变，在实战中摸爬滚打出许多宝贵经验，它正是中国制造业走向中东市场的鲜活样本。

（YKM官网页面）

初入迪拜，被市场推着走

闫荣宇所在的母公司叫英凯模，这家公司成立于1984年，主要生产金属丝网，其产品面向工业客户，通常用于过滤与防护。在20世纪90年代，英凯模就已经进军海外市场了。2004年前后，它在欧美等海外市场已经小有成绩，拥有了一批相对固定的大客户。但与此同时，中东市场却是一片空白，尽管多次尝试进入，但效果并不佳。

2004年，正好借由中阿两国政府督办的一个项目，英凯模与其签订了三年协议，这意味中国企业要在迪拜至少待上三年。同时参与这个项目还有其他两家企业，相比他们的团队出战，只身一人的闫荣宇显得有些形单影只，但最后坚持下来却只有她。

刚开始，闫荣宇最大的担忧是语言，毕竟学校学的英语和专业领域的口语差距不少。也许是无知者无畏，既然公司在中东市场是一个空白，那就去当这个开拓者吧。

她斥巨资买了一台笔记本电脑，在横七竖八的迪拜街头挨家挨户地地推。在驻扎下来的第三个月，闫荣宇终于签下第一单。对方客户是一家贸易公司，闫荣宇对产品使用细节的确认，帮助客户提前避免了很多损失。正是这样的认真和负责打动了客户。随后，订单便一个接着一个。

当然，成功是由多种因素构成的，她也算是站在巨人的肩膀上。母公司此前在和欧美成熟市场打交道方面，也积累了相当规范化、标准化的流程和制度。

当时还有一个大的时代背景，造就了业务发展的黄金时代。2004年闫荣宇刚踏上这片土地时，迪拜正处于国丧阶段。老酋长去世，新酋长上任。由于新酋长的思想比较开明，迪拜迎来了一个飞速发展期。闫荣宇形容，那时候几乎是被市场推着走的，只要产品性价比合适，几乎都能打动客户。当时，她作为新人，几乎每年都能双倍完成公司制定的目标。

金融危机来了，重新思考贸易模式

这种情况延续到2008年，当时订单如雪片般飞来。有那么一些时刻，闫荣宇内心也问过自己：这个阶段会持续多久？但很快，这些念头又被飞来的订单淹没了。

2009下半年，金融危机带来的影响开始蔓延。一位占到公司全年业务30%的大客户，突然宣布破产。过去它每年的订单量都是上千万美金，这给公司造成了一笔不小的损失。因为这个客户的破产，闫荣宇自责了很长一段时间，要是当时风险把控意识强一点，公司就不会陷入这样的境地。

从2009年开始，YKM的业务发展陷入了瓶颈期，闫荣宇感觉找不到出路，不知该往哪个方向走。在市场行情好的时候，她从来没思考过，要想得更多一些，走得更远一些。

2010年以后，由于自己的身体出现了问题。出于健康考虑，她不得不聘请一位职业经理人来管理公司。刚开始，确实带来了一定效果。但慢慢地，情况发生了变化，直到闫荣宇看到汇报上来的销售数据是负数。后来她才从其他渠道才了解到：职业经理人私底下做了很多违背职业操守的事情。

这时可谓内忧外患。回想起来，当时金属网这个行业在欧美市场已经处于发展期，而中东市场还在起步期。金融危机发生后，当地有一家三十多年的企业倒闭了。与此同时，一些大企业的需求也在不断下降。

这给了闫荣宇很大的冲击。如果只是依照之前的贸易模式，很难支撑团队发展。当前的海外环境跟十年前又不一样，一些贸易商从过去很难找到源头，到现在通过网络可以直达源头，单纯贸易模式受到了很大的挑战。

闫荣宇开始寻找新的突破口。她决定加上“生产制造”的部分，而不仅仅是做贸易。

因为阿联酋没有自己的支柱工业，所以这迪拜的业务发展也都是同步国内母公司的主打产品。在低迷的市场环境下，YKM不断调整业务范围和业务结构，以匹配中东市场的需求。当然还有其他配套手段，比如提升服务水平、优化供应链等等，有一些成效但并不明显。

业务迟迟无法突破，定位出了问题

与此同时，闫荣宇开始多方学习，寻求问题的答案。当时她在一个网络直播课上接触到了“绩效改进”的理念，其中有一个工具叫“业务发展四阶段”，大致意思就是业务不同的发展阶段，驱动要素也是不一样的。

闫荣宇受到启发，意识到根本问题出自己对迪拜公司的定位上。

首先，在闫荣宇的内心深处，她一直把YKM当成一个生产厂家，它的主要工厂在国内，当然在迪拜也有自己的生产基地。但事实上，YKM又不是完全的生产型厂家，很大部分业务仍然是在做贸易，主要向国内母公司采购，再销售到迪拜市场。未来，应该让生产发挥更大的力量。而YKM，也应该是一家包括生产、制造、服务、贸易的综合性厂家。

其次，因为国内总公司做得很成功，所以迪拜公司在发展路径上，套用他们的模式相对多一些，主打产品也是照搬过来的。从另一个角度而言，YKM作为分子公司，对国内母公司英凯模的依赖性更强。但事实上这两个市场存在很大差别。

现在回过头去看，虽然此前加了生产的模块进去，但效果仍然不理想的原因在于：思维没有发生改变，思维还是停留在从国内母公司发货的状态。根本原因还是出在定位上。“我们要尽量剥离和母公司的关系，把自己定位为独立的企业。”

重新定位后有两个变化：

第一，把迪拜分公司的主打产品根据市场变化及我们自身的优势做了调整，没有再和国内母公司完全一致。例如，国内母公司的冠军产品是工业过滤类产品；迪拜分公司现在是以防护类产品的生产+服务为主。

第二，角色定位的变化激发了YKM团队的自主性。以前遇到问题，可能第一时间想的是求助母公司，但是母公司给到的经验又不适用于本地化的情况。当定位为一家独立运营的企业时，闫荣宇和他们的团队就只能自己想办法，独立寻找市场本地化的解决方案。

2021年开始，迪拜公司在闫荣宇的带领下进入了发展的觉醒期。

对标标杆，从销售产品到交付服务

她在绩效改进的学习中，了解到伟星新材“星管家”服务的案例，只要消费者购买了伟星新材水管，留下联系方式后伟星就会安排工人上门安装，水管未来出现任何问题，伟星厂家包赔包换，实现双质保。

这个案例，给了闫荣宇很大的启发，YKM是否也能做这样的尝试呢？但现实情况又有一点不同，迪拜没有自己的支柱工业，几乎都是贸易商、中间商，所以如果完全套用这种模式，是行不通的。

闫荣宇带领团队对产品进行深度研发，并对产品进行了细分，对部分高端产品做了“可承诺”，如果出现质量问题，免费更换，并且按照之前产品费用的一半进行赔付。

与此同时对服务进行了可承诺。相当于交付延后，增加了产品的安装和服务，直接把配套完成品交付到最终客户。

此前YKM的服务团队都是由第三方来交付的，因为不可控也曾让公司陷入被动局面。服务升级之后，从制造到服务的团队全部自己搭建。闫荣宇认为，如果想要实现服务可承诺，就必须对交期和质量实现可控。提出产品和服务的可承诺时，当时阿联酋市场上还没有人能做到这一点。有了自己的团队后，哪怕两年内、五年内后续的服务，也可以做到可承诺。

什么去支撑可承诺呢？

首先，对客户和产品进行细分，对高端客户需求进行可承诺，比如在原材料一样的情况下，选择最高端的机器，同时更严格的把控细节、流程。

其次，学习完绩效改进后，闫荣宇花了一周时间，把生产、销售、储运等部门的数学公式以及动作分解都拆解出来，最后梳理出了完整SOP，做到每个步骤、每个细节都有相应的标准可以去把控。

“以前我们只是做简单的贸易，一部分产品虽然在迪拜生产，但是也只是销售产品而已，所有的交付仅限于产品本身；交付延后，我们可以直接把配套完成品交付到最终客户。”闫荣宇分享到。

在这样扎实的内部管理下，YKM有幸参与了阿联酋首都阿布扎比博物馆的项目。这个项目的要求甚至比欧美国家更严格。这个标杆项目，也是对闫荣宇一系列变革的肯定。

过程可控，用数学思维做管理

与此同时，闫荣宇弃用职业经理人，重新回到经营管理的角色上来。她在学习绩效改进时，受到一个理念的影响很大——用数学式思维做管理，把整个管理的过程用计算公式表达出来，就能实现过程和结果的可控。

据她分享，以前在给销售团队开周会、月会的时候，大家都会依次汇报，对于新客户开发做了哪些工作，就会列很长的篇幅，今天我联系了这个客户、那个客户。以前听完就是，员工挺忙，在做事情就行。

但在这个过程中，忽视了目的性。很多员工看似在做事情，但是做了很多无用功，或者跟目标结果没有关系的事情。但学了绩效改进之后，闫荣宇就会拿着数学公式上的关键驱动要素以及关键动作去追问。

比如，以开发新客户数为例，围绕“潜在客户数”的拓展，可以将其拆解为五个动作：收集信息、符合标准、有效接触、获得认可、有效登记。这些数据分别是多少？员工是否达标？达标的原因在哪里？没有达标的原因在哪里？这套管理模式下来，让闫荣宇找到了管理的抓手。

不仅仅是销售团队，中后台团队也是可以实现数学式管理的。

当时重新定位之后，YKM团队就要扩容。闫荣宇给HR下达了招聘人员的任务。但一个月过去了，几乎没什么进展。虽然HR反馈他说，我每天都在忙着招聘。但闫荣宇就在思考：员工虽然在忙，但问题是忙的事情都是朝着目标达成的方向吗？

于是她就带着HR，把招聘工作用了一个数学公式表达出来：新员工数=合格候选人数×甄选支持率×报到率×留存率。

HR看到这个公式一下子就找到了问题所在，按照这些关键驱动要素去规划自己的工作，大概两周的时间，人员就基本到位了。

闫荣宇重新接管了公司经营管理后，通过这一套内外组合拳打下来，YKM2024年全年销售额增长了17.2%，毛利润增长了39.5%。

聚焦标准，提升跨文化协作力

当然，提到出海，当然离不开一个话题，就是跨文化管理。迪拜是一个全球贸易的枢纽，汇集了全球各地人口。迪拜作为阿联酋的伊斯兰文化核心区，YKM团队可谓是一个小型联合体，各个国家的人都有。现在YKM团队就来自六七个国家。

初到迪拜时，闫荣宇并未着急组建团队。直到2006年，她才向公司领导申请了一名助理。在这个过程中，她发现从中国派来的员工顾虑比较多，包括对家庭以及未来职业发展的顾虑。后来，她决定全部将团队本地化，现在团队里除了她没有一位中国人。

为什么要全部本地化呢？“假如说我一直生活在中国人的圈子，那我出来不出来有什么区别？”既然已经出海了，那团队也必然要全球化。太单一化的团队，不利于企业更好地发展。现在的YKM，除去营业执照上是个中国人的名字，其他和本地公司并没有区别。

跨文化团队管理方面，闫荣宇一直坚持要维持团队人员的均衡性。

一个团队的文化信仰特别偏的公司出问题的很多。太单一风险就会很大。尤其是在迪拜这种国际化大城市。有一次，一个阿布扎比的客户临时要YKM派人来救场。

原先他们只让YKM提供产品，服务由他们自己团队来做，但因为他们的员工临时要休一个特殊的假，而且这些员工都是来自同一个地方，而工作又特别着急，所以最后只能把整套工作交给YKM来做。从旁观者来看，人员构成一定要均衡。

在YKM，有一项铁的制度——在工作时间不谈论信仰，不谈论政治、不谈论宗教。哪怕是最基层的员工，这个准则从入职第一天就被告知。在均衡的情况下，尽量相互尊重、求同存异。用闫荣宇的话来说：“我尊重你，但一切都在规则之内。”YKM还在公司专门准备了一间房，用于员工做祷告，如果祷告和工作冲突，只要不是紧急的工作，都是可以被允许的。

怎么让各个国家有着不同信仰、不同文化的员工更好的协同呢？

在迪拜待了20多年，闫荣宇观察到：迪拜作为国际化大都市，不像在中国靠关系、讲人情还能发挥一些作用，这里的人更倾向于就事论事、结果导向，用成绩和数据说话。

所以这也是为什么数学式管理的概念，一下子就能打动闫荣宇的原因。因为数学式管理是客观的、数据的、可量化的，它是做事的逻辑和标准。

当管理者把重点聚焦在事情的逻辑和标准上，而不是人的差异上时，团队更容易形成统一的管理语言，人与人之间的差异反倒没那么大了。

当然，除了跨文化管理，出海的风险还有很多。

比如外汇管制，闫荣宇刚到迪拜那几年没外汇管制，没有税收，从2018年开始增加了5%的税。比如法律法规，必须和一房东签订租赁协议，而且要在政府备案，如果不备案的话，水电都无法开通。当地的劳动法也相当严苛，任何员工都有权利去劳工部咨询和举报。另外，还有付款方式，迪拜主流的付款方式是延期付款等等。

但相比这些，更重要的还是“定位”二字，闫荣宇在访谈中提醒出海企业：最重要的是企业定好位，以及不同发展阶段的定位分别是什么？无论什么定位，一定要入乡随俗本地化。