我，是一个合格的管理者吗？

管理者的四大职能

改进咨询联合创始人、CEO丁晖老师认为，管理者的核心职责可以从两个维度来理解：一是经营与管理的维度，二是当下与未来的维度。这两个维度交叉形成了管理者的四大职能：开发新业务、培养新能力、实现新成果、减少新损失。

1.开发新业务

开发新业务并非仅仅是销售部门的职责，而是每一个部门都需要思考的问题。

例如，当公司的销售目标从1亿元提升至1.4亿元时，新增的4000万元就需要通过新业务来实现。销售部需要开发新的业务方案，人力资源部需要制定符合新业务需求的岗位标准，财务部则需要开发相应的报表和数据标准。

每个部门的新业务都是围绕企业整体目标而展开的具体行动。

销售部的新业务是支撑4000万元的新的业务方案，人力资源部的新业务是支撑这4000万元的新岗位的岗位标准，财务部是支撑这4000万元的新的报表和报表标准。这就是开发新业务的内涵所在。

2.培养新能力

因为有新业务，就得有新的能力来支撑。

销售部经理将要培养什么能力呢？符合新业务4000万元目标的合格销售团队，可以是老团队，但要赋予它新业务的能力；也可以是构建新的团队，去赋予他们扛4000万元的能力。

人力资源部经理将要培养什么能力呢？就是他去支撑业务团队的人员招聘和人员培养的人力资源能力。财务部也要培养支撑其新报表的新老财务人员的能力。

也就是说，每一个部门都要各自去思考新的目标，给他们带来了什么样的新能力需求。这个能力包括组织能力和人员能力的支撑。

3.实现新成果

什么叫新成果呢？就是当新业务也做好了，新的能力也准备好了，那么我们怎么样把新业务结合于新能力，把它转化为现实。

销售部要转化为现实，就是实现4000万元的销售目标。人力资源部要转化为现实，就是要帮销售部把该招的人配到位，该培养的人培养到位。财务部就是要让相关的报表实施和交付工作取得相应的成果。

这就是各个部门围绕自身成果进行的转化，叫新成果。这一点我们较为熟悉，因为它与日常所说的KPI颇为相似。

4.减少新损失

在开展管理工作过程当中，各部门都有可能会形成相应的损失。损失是由事故造成的，事故是由隐患造成的。所以一个事故是由多个隐患在不同时空场景中的偶然相遇，从而形成事故，造成损失。管理者是要管事故本身，还是要管隐患呢？当然是管隐患。

所以说，我们各个部门都要提前预防隐患，而很多国企强调的风控内控其实就是在抓这一块。销售部经理将关注销售过程当中，会出现的客户投诉以及欠款等风险的控制。

人力资源部将关注人员招聘培训过程当中，出现的关键人才流失，以及相关人才仲裁造成的损失。财务部门要关注财务管理当中出现的恶意欠款、坏账、死账等风险的控制。

四大职能的时间节奏与管理者的最终目标

管理者的四大职能并非随意开展，而是有其特定的时间节奏。

在今年三季度就要开始规划明年的新业务。随着现在这样的发展趋势，明年我们各部门应该开发什么样的新业务？到了四季度我们就开始做能力的培养，各种组织能力、个人能力的准备。

等把这些都准备好了，公司目标也下达了。我们正好带着业务与能力的准备，去评估公司下达的指标：我们到底能不能扛得住，还有没有更大的空间？

元旦前后签订了协议和合同之后，明年的一季度就开始实现新成果，明年的二季度就开始评估一季度存在的各种隐患和损失，从而形成优化和改进。这就是基本节奏。

每一个管理者在做管理的创新、开发新业务、培养新能力，这两点都必须提前三到六个月。管理者的行为和员工的绩效行为需要前置性的设计，至少三个月到半年。

没有这样的设计，我们会遇到什么状况呢？很多管理者一年到头忙来忙去，围绕着当年的目标形成了一个基本结构：一季度昏昏沉沉地就过去了，因为一季度有春节；二季度赶忙冲一点。上半年一过，七月一到，年度便过半，业绩却没过半。

然后开始金九银十、年终冲刺，好不容易冲到年底，还没喘口气，新的目标又下达了，又进入晕晕乎乎的一季度、赶忙的二季度、金九银十的三季度、年终冲刺的四季度，永远都是在短期的任务当中，被动地拖着往前走。

这说明我们这些指挥员，天天就跟着下面的战士后面扛枪、搬药箱，都在忙具体事务、执行性工作，没有能够站到高处，拿起望远镜去侦察一下敌情，去形成我们的策略方案。所以说，兵熊熊一个，将熊熊一窝。

管理者的根本责任究竟是什么呢？

就是创造利润。四大职能中，开发新业务和实现新成果，都是为了增加收入；而培养新能力和减少新损失，都是为了降低成本。因此利润等于收入减去成本。

每一个管理者的最终目的就是要创造利润，而且这个收入还要平衡当前的收入和未来的收入，成本也是由当前的成本和未来的成本构成的。

管理者的八大任务

在四大职能的基础上，我们可以进一步细化为八大任务。

经营的维度可以拆分为创新经营和模仿经营：创新经营是指过去没有做过的业务，模仿经营则是已有标准和流程、只需复制的业务。管理的维度也可以分为团队管理和个人管理。这样，原本的四个方面就扩展为八个方面。

1.开发新业务的两项任务

第一项任务是设计创新业务的需求和模式。销售部要打造4000万元的新方案，这个新方案的需求和模式是什么？人力资源部要打造的岗位，岗位的需求和模式是什么？财务部要打造的报表，报表的需求和模式是什么？

第二项任务是试点测试，确认业务的政策、流程和标准。那个4000万元的销售方案，采取什么政策？给代理商的政策还是给终端客户的政策？具体流程怎么做？相应标准怎么做？人力资源招聘的政策、流程和标准是什么？财务部报表的数据来源、数据汇总、数据产出的政策、流程和标准是什么？在新业务打造当中，需要把业务逻辑说明白。

2.培养新能力的两项任务

第三项任务是培养组织能力，要培育我们新业务的氛围、资源和工具。在整个公司层面和工作层面，我们要准备哪些东西。以销售部为例，开发4000万元新业务的目标，老员工愿意去卖这个新业务吗？如果不愿意，原因是什么？如果没有相应的氛围、资源和工具，新员工进来也不愿意去卖。

有时候发现业务虽然设计得非常棒，但很难成为现实，因为没有人有能力/意愿帮你干。人力资源的招聘和培训是一样，很多新岗位其实并不好招人，既需要独特的能力，又需要独特的资源。作为领导者、管理者，需要提前去准备。

第四项任务是储备人员能力，要储备业务的人员能力和激励方式。一方面要提升人的能力，另一方面要设计有效的激励方式，让有能力的人愿意为新业务付出努力。

3.实现新成果的两项任务

第五项任务是规模化推广试点成功的业务。在前一年的四季度，已经完成试点工作，等合同和年度目标一签，立即大规模推广。

如果前一年业绩不错，甚至要提前开始部署第二年的试点推广业务，否则一季度很容易就过去了。但如果我们提前准备好，从一月一号就开始以终为始地战斗。前两个月，当竞争对手松松垮垮的时候，我们就已经紧锣密鼓地开干了。这时候效果会自然显现出来。

第六项任务是根据环境的变化，持续优化业务模式。过程中哪里不清晰、不稳定、不持续，赶紧改。我们要学会在游泳中提升泳技，在战争中完善战术。

4.减少新损失的两项任务

第七项任务是防范团队风险，第八项任务是防范个人风险。要持续评估组织能力和团队能力，也要持续评估个人业绩，并不断改进。

从减少新损失的角度看，这必须成为每位管理者最重要的工作。我们一直强调进攻与防守，不能只会进攻，不会防守。

足球比赛中，起初大家拼的是进攻，比如荷兰“三剑客”的全攻打法，后来发展为全攻全守。如今你会发现，防守比进攻更重要。有时一场世界杯踢下来，能进七个球以上的队伍就能夺冠。不像以前动辄十几、二十个进球，这说明现在大家的防守都已大幅增强。虽然这样的比赛没那么好看、没那么花哨、没那么让人激动，但它却能决定输赢、决定生死。

所以管理越到成熟期、稳定期、高手对决的时候，看的不是你做得多正确，而是你犯了多少错误。每个管理者都要绷紧神经，盯住每个环节，防范风险和损失。

如何评判管理者是否合格？

答案不在纸上，而是在他每天的工作取舍之中。当他不再只盯着眼前的KPI，而是学会在当下与未来、经营与管理之间找到平衡，他就离合格的管理者，更近了一步。

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