管人之前，先理事 | IPP学友会案例分享
｜IPP国际绩效改进师
｜世界500强医药外企20多年实战经验
｜医药行业绩效赋能专家
｜专注医药企业销售管理效能提升
我从业28年，从化工企业值班长做起，后来转入医药行业进入外企，从一线销售到销售管理、市场管理再到全国培训经理。
最近在学习绩效改进的过程中，把过往的经历重新做了下梳理，发现很多过去凭直觉做的事，竟然和绩效改进的底层逻辑是暗合的。以前是“暗合”，现在学会了“主动运用”，这套方法论就像一面镜子，让我重新审视那些成功和失败的案例。
这些逻辑可以归结为一句话：管人之前先理事。
值班长的第一课：
先理事，再管人
绩效改进第一原则：先技控，再人控。
刚大学毕业时，进入一家化工企业工作，因为敢闯敢干再加上大学期间的组织经历，一进厂就被安排做值班长。当时是那家企业第一位，也是唯一一位女值班长。
手下有比我大二十多岁的老员工，有退伍军人，也有一些刚毕业但经验不足的大学生。我心里很清楚，当时我只是一个刚毕业的小姑娘，人家凭什么要听我的？我能干些啥呢？
后来，我做的最重要、最实际的事情，就是把整个生产流程、设备工艺原理、可能影响产品质量的相关要素摸透。天天跟着厂长、副厂长、工程师，捋顺各个流程：比如溶解、升温、过滤、降温、分离、烘干、质检等，每个岗位的职责是什么？操作要点是什么？有哪些注意事项？如何判断是否合格？
每个岗位都有自己的标准，一旦不符合标准会出现什么问题?比如溶解要求200度，烧到210度会出现什么，烧到190度又会怎样，把这些标准一一弄清楚。
接下来就是融入其中，每个岗位跟着干，和工人们一起做记录、打成一片，过程中随时跟化验室沟通、跟进产品质量，一旦出现不合格的情况，马上分析问题到底出在哪：指标偏高或是偏低、是什么原因造成的，接下来该调整哪个温度或者配比。
最后，从流程管理、设备管理到产品质量，每个容易出错的卡点都梳理的明明白白，后来不管哪个岗位遇到问题，哪些方面出了问题，都能立刻判断出卡点并共识解决方案，比如是温度需要调节，还是原料配比要改或是设备原因。在做值班长一年半的时间里，做到了产品质量合格率一直保持100%、零事故率。
回头看，我发现当时做对了一件事：在那种环境下，想靠“管人”来赢得信任是很难的，所以我选择先“理事”。事情理明白了，问题自然就解决了。后来，陆续被评为“市巾帼标兵”、“三八红旗手”。我想原因就在于”当具备解决问题的能力时，被认可、被信服，就是自然而然的事情了。“
现在看来，这件事与绩效改进的核心逻辑高度吻合。影响绩效的关键因素，大部分来自流程、标准、工具、机制这些“事”的层面，而非个人能力。我当年做的梳理流程、明确标准、排查卡点，就是在解决“事”的问题。先把事理顺了，再去管人，问题自然迎刃而解
负责的省级市场：
从倒数第一到全国增长第一
如果说值班长时期的“理事”是管好一条生产线，那省级市场的“理事”，就是在管好一个复杂的商业系统。
后来我转到医药行业，做过6年多的一线销售，十几年的销售管理、市场管理，后来转到培训。做销售管理期间，曾接手过一个省级市场，当时很多人都劝我别接，因为之前负责的人基本待不过半年。原因很简单：公司产品在这个市场上准入率低、认可度低，客户基础差，市占率不到10%，市场已经被竞品浸润得很深。同时，销售团队留不住人，人员更迭很快。
我入职时是5月份，当时整个市场的月均达成率不到60%。领导给我立了个KPI：到年底月均必须达到90%以上，达不到就卷铺盖走人。当时的状态确实很焦虑，但既然接手，就要想办法达成，这是作为销售管理者骨子里的挑战欲。
首先，作为管理者自己不能乱，先静下心来梳理整个市场情况、人员情况、产品及竞品情况、客户情况等相关内容。
客户不认可，原因是他们不知道我们产品的价值在哪里；销售人员留不住，是因为他们来了以后短时间内活不下来。当时就想，第一步得让来的销售人员先活下来。
怎么活？先梳理各个医院的情况，包括准入、产品、竞品等。再梳理相关客户，然后跟市场部等相关跨部门、自己的老板做对齐，曾经做了什么，为什么没效果？还能做什么？争取相关支持。
我当时负责整个省级市场，该市场的基础和其他地方很不一样。其他地方已经发展了很多年，形成了一套很成熟的打法。该市场虽然也经营了多年，却一直处在全国倒数第一的位置。它的痛点用照搬别人的做法是不现实的。
所以我联合市场部和医学部一起走访各个市场，过程中，看到了一线同事和各层级客户的关系以及客户的期望，也看到我们在过程中暴露出的问题，当然更多的是机会。
最后发现，问题在于大家没把产品优势及对于患者的获益讲清楚、说明白。市场部、培训部天天在培训。但到了市场上，一旦触发异议，销售很难匹配有效应当异议的方式方法。
当时团队的现状是，除了三个老人外，其他全是新人。新人要在短时间内和客户建立有效沟通，标准话术必须给到他们，包括怎么探寻客户需求、遇到异议怎么处理等。
现在回头看，最关键的有两步：一是打通跨部门协同——让市场部、医学部和销售坐在一起，把每个产品的核心信息和常见异议对齐，而不是各说各话；二是找准流程中的关键节点，再逐一攻克。
一年后，我们的全国增长排第一，新产品的贡献率做到了全国第二。
这段经历给我的最大启发是：市场做起来了，团队也就稳定了，因为他们活下来了。与此同时，整个业务链条也就打通了，怎么做准入、怎么开发客户、怎么跟大客户沟通，都有了清晰的路径。
现在回过头来看，当时遵循的就是“先理事、再管人”的思路。这件事让我真正理解了绩效改进中的“根因分析”。表面问题是销售人员能力不行，但根因是跨部门协同不通、关键节点不清。
当我把“因”找到了，“果”自然就变了。绩效改进强调的“先诊断，再开药方”，就是先找到根因，再设计干预措施，而不是凭直觉下结论。
别急着说“人不行”
如果说省级市场的“理事”是打通业务链条，那企业大学时期的“理事”，就是在诊断整个团队的运作系统。
后来转公司的企业大学，负责相关BU的全国培训。
当时负责的BU，一线同事同时负责多个产品。产品多、学习压力大，哪怕这种情况，销售贡献度仍有限，当时很多人就说销售能力不行。但我到了一线观察后发现，问题其实并不出在人身上，而是出在流程和工具上。
通过参加团队会、一线协访，发现销售面对客户时，面对多个产品，每个产品都想谈——比如一个销售在15分钟的拜访里，把三个产品的信息轮流讲了一遍，结果客户一个问题都没提，也不知道他到底想推哪个。
于是我联合市场部和医学部，梳理多产品推广的核心关键，把产品关键点、优势及可能遇到的异议处理方法理清楚并进行培训。先给话术本，通过角色扮演和测试看掌握程度，再走到现场看用得怎么样，最后再根据一线反馈调整培训。总结起来，就是“给-看-走-调”，从而形成一个闭环。经过几番循环往复，销售额有了明显提升。
曾经有大区经理来找我，说团队执行力有问题，让帮忙培训。我问：“为什么这么判断？”“公司的学术会议，我们是最低的。”后来我建议先做工作坊，把问题抛出来，让大家谈论原因、共识方法，然后再安排相关培训。
工作坊中发现：大家根本不清楚为什么要办这场活动、要达到什么效果、活动是否能发挥应有的作用，所以采取观望态度。如此看来，其实不是执行层面的问题，而是经理没有把活动的目的和意义讲清楚。
所以，遇到事情，不要先找人的问题，而是先看流程、工具、奖励机制等有没有问题。把事理清楚了，再去看人的态度和主动性。
曾经有经理跟我聊起一位老员工：凡是考核标准里明确的事，他都完成得很好、上交也及时；但一些临时安排的杂活，他总会找各种理由推脱。
管理者觉得这种人不好管，把问题归结为态度或主动性。但问题是：有标准的事情他明明干得很好啊。要么是他觉得那些琐事不重要，要么是认为不在自己的职责范围内。往深了说，可能是他的价值没有得到充分体现，激励机制也没有真正把他调动起来。
这些年的经历让我深刻意识到：先理事，再管人，业绩提升才会更快。
这让我深刻理解了绩效改进的另一个核心原则：绩效改进不看表象，看根因——不追究“谁的问题”，而是追问“系统哪里出了漏洞”。正是这种“对事不对人”的思维方式，让我在面对复杂管理问题时能保持客观。
绩效改进一直在路上
二十多年来，我一直在企业内部历练。以前是“暗合”，现在学会了“主动运用”。绩效改进方法论，其实是一面镜子，让我重新审视过去那些成功和失败的案例。
以前也觉得自己在管理上有一套，很多做法和绩效改进的思路是暗合的。但通过这次系统地做任务书，才发现很多认知其实是模糊的。比如什么是因、什么是果，以前经常把果当成因。这次做完之后，很多东西一下子就清晰了。
在我看来，绩效改进独特的价值在于：找到根因之后，立马就能看到效果，这是其他方法做不到的。
在外企二十多年，经历过各种各样的培训，大部分无法让业绩立竿见影。而运用绩效改进的方法论，只要抓住关键点，就能快速拿到结果。当然，前提是找到根因，并且能提供落地的工具和行为标准，否则只会浮于表面。
如何把曾经踩过的坑、经历过的事情，萃取成对他人有价值的内容，在开启第二曲线的路上真正实现自己的价值？绩效改进这套方法论，恰好可以最大程度释放我的价值，毕竟曾经在企业内部任何一个培训项目都要落地，最终都要助力业绩提升。
回看这些年踩过的坑，如果一定要提炼几条经验，我想是这三条：
第一，先问‘什么让他做错了’，再问‘谁做错了’。
第二，理事不是“扫雪”——扫完一片还有一片。理事是“点穴”——找准那个关键卡点，一按就通。
第三，理的过程，比理的结果更重要。 因为过程中的参与感，本身就是一种管理效能。
如果你也遇到过‘人不行’的困惑——欢迎在评论区留言，聊聊你遇到的那个最难管的‘卡点’是什么。当然，如果你更想深入聊聊，欢迎扫码联系我，我们一起用绩效改进的方法论，重新拆解它。
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