从0到1：用绩效改进构建企业培训中心

企业培训中心

讲述｜周慧慧

IPP国际绩效改进师

人才培养项目设计师

当“企业生命周期”遇见“培训发展”

当时，我恰好在一个人才发展论坛上，聆听了顾立民老师讲授绩效改进的整体逻辑。作为ISPI国际绩效改进师和6Ds学习项目转化师，我立刻意识到，这就是我要找的、能解决当前困境的系统方案。

在IPP国际绩效改进师课程上，丁晖老师曾多次阐述企业发展的四个阶段模型。我就在想，既然企业发展有生命周期，那么培训工作的发展是否也存在类似的萌芽、起步、发展与成熟周期呢？

基于这个思考，我将企业发展的四阶段模型，运用在了重新厘清与定位新建企业培训中心的工作之中。作为HEPTA ES国际OD咨询师HEPTA（欧洲OD专业网络）国际OD顾问，我进一步从组织发展视角审视：培训体系必须与组织战略、结构、文化深度耦合，而非孤立存在。

1. 萌芽期

这个阶段，企业的首要任务是“活下来”：做出产品、卖出去、收回钱、抢占市场份额。此时，人才发展的重点是找到“够用、合适”的人，以“用”为主，还谈不上系统的人才发展。

培训的价值正在从无到有地体现，作用相对有限，主要是帮助企业解决眼前的实际问题。这个阶段常做的培训也多集中在特定专业领域，比如围绕业务的现场实操技能、团队打造与管理，以及创新创业能力等。

从组织诊断视角看，这个阶段的培训应聚焦在“生存型能力”上，以快速填补关键岗位的能力缺口。

2. 起步期

企业进入业绩需要成倍增长的阶段。人员规模随之快速扩张，常常带来管理上的混乱。我发现，快速扩张的企业，各部门管理者单兵作战能力都很强，而一旦组成团队，整体战斗力反而可能减弱。

此时，人才发展的重点开始显现，即“选、用、育、留”的需求浮出水面。我们需要审视团队管理者和领导者的技能，思考如何建立人才标准。基于学习路径图认证的方法论，我建议在这个阶段绘制关键岗位的学习路径，明确从“上岗”到“胜任”再到“卓越”的能力进阶阶梯。

相应的，培训重点应该转向支持产品价值的高质量输出，以解决实际业务问题为核心，整合内外部资源，最终服务于销售业绩提升。可开展的培训包括企业文化、高效沟通、团队管理及深化专业类培训，旨在培养人才的带团队和决策协调能力。

3. 发展期

此阶段企业运营趋于标准化，客户满意度提升，并可能开拓新市场。人才发展的重点转变为“创新”，需要为新业务、新任务填补人才缺口，并关注组织文化与价值观的传承。培训的重点随之升级，需要以解决企业绩效问题为导向，聚焦系统性的人才培养。

所谓“系统性”，是指培训要具备前瞻性和预见性，从而推动企业的战略变革与落地。作为成果教练认证讲师，我在这个阶段引入了教练技术，通过GROW模型帮助管理者从“指令式管理”转向“教练式领导”，激活团队创新潜能。

4. 成熟期

企业追求稳健、转型与利润创造。人才发展的核心是留住顶尖人才，优化人才结构，适时优胜劣汰。匹配此阶段的培训发展重点，是尽可能建立学习型组织，营造浓厚的学习氛围。

此时，培训管理体系已相对成熟，流程能够自行运转，无需强力的行政管控。培训部门甚至可能开启盈利模式，成为能为企业赚钱的独立单元。

作为私董陪跑战略实现认证陪跑教练，我认为成熟期培训应通过私董会、战略工作坊等形式，直接参与企业战略解码与执行陪跑，让培训部门从“成本中心”进化为“战略伙伴”。

通过运用“企业发展四阶段”模型，我精准定位了筹建第一家企业培训中心时的培训工作重点。即根据不同发展阶段的企业战略与业务需求，匹配不同的人才发展战略，进而确定差异化的培训发展重点。

重塑培训的“生意逻辑”

搭建企业培训体系的传统思路是：从战略规划推导出人才战略，再打造人才供应链，通过“选、用、育、留”激活人才。但这么做很可能不但得不到老板和董事长的认可，甚至得不到业务部门的支持。没有业务部门的支持，培训工作可能举步维艰，预算也可能枯竭。

因此，我继续沿用了绩效改进的逻辑。绩效改进强调“一切皆生意”，我就开始思考：如果把培训本身也看作一门生意，为我们的客户（内部用户）提供服务，那么我们的“培训产品”是什么呢？

我当时是这样界定的：培训产品，就是提供符合企业战略与业务需求，并能达到业务部门用人标准的“合格员工数”。产品界定后，紧接着要塑造它的价值：为什么业务部门需要支持？为什么董事长愿意买单？

我对培训价值的理解是：培训的价值，在于为战略性岗位的“未来人才准备度”和“当下人才充足率”服务，核心是聚焦业务培养人才。用“一切皆生意”的逻辑来塑造培训产品，就能让培训工作与企业的战略和业务紧密接轨。这样，我们的培训方案才更容易获得董事长和业务负责人的认可。

具体我是如何做的呢？

我首先从分析销售结果入手，对于非销售型企业的学友，第一步同样可以分析企业的主营业务（即收入占比最大的业务）。从最终的结果性指标开始倒推分析，找出要完成这个结果，有哪些关键的过程指标。一开始就推导复杂的驱动公式可能有困难，但我们可以从理解主营业务开始。以我熟悉的销售行业为例，我当时将过程指标按三个维度进行分析界定：

第一，经营数据分析：这是业务部门最关心、最关注的过程指标。

第二，客户体验评估：这看似是评价客户的指标，实则对最终结果有决定性影响。它本质上是对客户满意度的评估，但我们需要进一步细分，明确用哪些维度来具体衡量客户满意度。

第三，多种经营业务评估：销售型企业渠道多元，如零售、批发、大客户、加盟等。我们需要评估在这些多种渠道的经营过程中，有哪些关键指标需要关注。

总而言之，先与业务部门在这些关键指标上达成共识，后续推行绩效改进的阻力会小得多。

完成了对过程指标的界定，下一步就是挖掘影响这些关键过程指标（即绩效）的要素。丁晖老师曾讲授的“加减乘除”在驱动公式中的应用，其价值在于让业务结果的分析过程，尤其是从结果到过程的推导，变得更加科学和可量化。

对于销售型企业而言，优势在于销售本身有现成的公式可供参照。我们需要做的，是基于这个通用公式，结合企业的具体业务实际，对过程指标进行分解。

更进一步，我们需要分析：员工要达到这些过程指标，需要具备哪些具体的能力指标？这也是我们必须逐一发现和挖掘的。

在挖掘出关键影响因素、分析出绩效差距之后，我们便需要匹配解决方案。以“客户体验”这个维度为例，每个层级需要负责的过程指标分别是什么？

例如，中高管层可能需要从市场、商品、专卖店、人员四个维度，分别承担不同的管理职责。这些都需要我们逐一分析、明确。

走到匹配解决方案这一步，一个重要的体会是：作为培训人，要想为业务部门匹配出好的解决方案，前提是必须对业务有足够深入的理解。

这里有一个关键点：我们直接提供给业务部门的，应该是“业务解决方案”，而不是“培训方案”。如果一开始就抛出培训方案，业务部门很可能不买账。我们需要用一个更宏观的、旨在解决业务问题的“解决方案”作为过渡。

接下来才是设计培训方案。在完成绩效差距分析、规划出整体绩效改进方案后，我们会发现，其中有些部分培训可以做，有些则不能。这时，我们只需要把那些培训可以介入的筛选出来。

然后，按照学习项目设计的标准逻辑——从设计、实施、跟进到评估——来构建具体的培训方案。当按照绩效改进的逻辑，一步步梳理清楚业务，最终落到培训上时，整个培训体系的核心框架其实已经水到渠成了。

构建“从实到虚”的培训体系

整个培训体系，有它的终极目标，也有“生意模式”：即提供符合内部客户需求、达到业务用人标准的“合格员工”这一产品。

当我们需要开展具体培训工作时，人才培养体系是首要切入点。而切入时，我建议先从员工角度入手，即“以岗赋能”，这会相对简单。如果直接从组织层面切入，难度则会大得多。

所以，绩效改进在具体落地时，我们强调先实后虚——从一个小的切入点开始，先创造一个小成效，再用这个小成效去撬动更大的体系。

我想分享一个与企业培训负责人交流的案例。他问我：“慧慧老师，如果我们要做内训师培养，是该从搭建整个学习地图开始，逐步落到内训师培养？还是先从培养内训师、开发具体课程开始？”

目前，很多培训机构的方案是从顶层开始：先帮你优化课程体系，再往下推。这种方法的特点是，如果领导懂培训，他会觉得这是好东西；但如果领导不懂培训，他在短期内根本看不到效果。面对一堆图表，他可能完全不知道该怎么用，甚至会觉得“你做的这个课程体系建设工作没什么用”。

反过来，如果我们从最小颗粒度切入，比如从“微课开发”开始。我们先培养30名内训师，配套开发出30门基于具体业务场景、解决实际业务痛点、时长10—20分钟的微课。

当培训负责人、董事长、CEO、业务老大看到这些实实在在的成果时，他们就会明白：“原来你们做内训师、做微课是干这个的，很好！”他们可能会主动提出：“明年可以再做一次。”

这时，我们再从微课进阶到一到两小时的内部精品课开发，产出新的成果。得到认可后，再逐步培养高阶内训师，最终完善整个企业的课程体系。这个“从实到虚”的过程，更容易获得企业各层级领导的认可与支持。

因此，我们构建人才培养体系，也是从领导看得见、摸得着的效果入手。我们选择从员工角度，尤其是从个人绩效达成的角度切入。在销售型企业，一个员工从“不会卖”到“会卖”，绩效变化是肉眼可见的。

如果再配以专业的销售行为打分表进行量化考核，就能清晰地看到销售人员行为的改变，以及销售业绩的提升——比如从长期垫底到排名中游。这种业绩提升，业务部门和公司领导能直接看到，他们会因此认为培训是有效的、值得支持的。

这时，如果我们提出要花一年时间举办销售技能大赛，或以长期PK的形式做培训，甚至申请全年两三百万的预算，就更容易获得批准。

至于从职业生涯发展角度（如管培生项目、校企合作、业务领军人才培养）和组织角度“以需赋能”（如涉及战略解码、年度关键举措落地的“必胜战役”项目），则是更进一步的体系构建了。

在人才培养体系的构建上，我们还需要关注几个关键维度：

1.关键岗位赋能：针对关键岗位上的关键人才，进行其核心能力的培养。

2.新业务孵化支持：当企业进入发展阶段，需要孵化新业务、推行新举措时，培训如何支持其落地？常用的方式包括战略研讨共识会、新业务上岗应知应会培训，以及配套的领导力培养项目。

3.文化融合：通过萃取企业文化最佳实践案例、组织新老员工融合活动、推行导师带教制等方式，推动企业文化的传承与融合。

4.人才梯队建设：构建包含业务专家、高潜后备人才、高管MBA等项目的系统化人才梯队。

5.组织智慧沉淀：这对于进入成熟期的企业尤为重要。作为培训管理者，我们需要为企业留下“有形产出”，沉淀组织智慧，体现自身价值。这可以通过萃取最佳实践、开发案例库、制作微课、设计标准课程等方式实现。

培训运营的“表”与“里”

培训运营，我将其核心定义为“聚焦业务”。我们需要建立标准化的运营机制，确保团队在执行时不走样，尤其在团队规模扩大后，标准化尤为重要。

在运营实践中，我们呈现给用户端（学员、业务领导、CEO）的，必须足够简单、直观。比如，学员行为发生了哪些积极变化，绩效取得了哪些具体提升。

然而，在这些“简单”结果的背后，是我们培训管理者需要完成的复杂工作：如何用产品思维、用“一切皆生意”的逻辑去打造培训精品？如何搭建高效的学习平台？如何持续关注和提升学员的口碑？“简单”是一系列系统思考的结果，这也正是绩效改进四大原则的体现。

培训同样需要“营销”。我们需要让培训的价值被企业内部全员，尤其是领导层所认可，这就离不开持续的价值营销。结合我持有的四个AI认证证书，在数字化运营层面，我主张将AI技术嵌入学习平台运营与数据分析，通过智能推荐、学习行为画像等手段，实现培训运营的精准化与个性化。

以上所有工作能够有序运转的基础，是一个稳固的“培训生态”，我将其分为几个部分：

1.人的因素

核心是内训师队伍和培训管理者队伍的构建。当培训体系庞大时，仅靠三五个人是无法支撑的，可能需要数十甚至上百人的团队来协同运营。这也是我作为2023年至2025年全国职业培训师推优大赛评委，在辅导江苏电信、中国移动等企业内训师项目时，反复验证的组织规律。

2.内外资源结合

除了内部队伍，必须善于借助外部专业力量，如培训机构、讲师、顾问、行业协会等。我个人有一个坚持的原则：在企业内部，很多培训我虽然能自己做，但我绝不会全部自己去做。专业的事交给专业的人，这既能减轻自身工作压力，也是我个人向外部专家学习新理念、新经验的重要机会。

3.多元学习平台

在销售型企业，对技能实操要求很强，因此我们搭建了多元平台：线上学习平台、以“导师制”为核心的在岗学习平台（包括企业内部的实操训练基地），以及传统的线下集中授课平台。

4.资源库搭建

即所有培训相关资源的系统化沉淀与整合。

至此，是我在企业内部，从零筹建企业培训中心时，运用绩效改进厘清定位、分析业务、最终构建完整培训体系的全过程。该项目也荣获2019年ISPI-IPP国际绩效改进项目“优秀实践奖”。

在这段经历中，我始终坚持一个底层逻辑：

一切以业绩改进为导向。无论是为项目命名，还是从零筹建企业培训中心，我都力求让结果导向贯穿始终。

我个人的职业发展，也正是由一个又一个基于绩效改进的实践项目所构成。希望绩效改进也能成为各位手中的利器，帮大家找到属于自己的职业发展路径。

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