专业只是HR的入场券

01

销售出身，让我跟业务从来不怵

在联合利华和高露洁，我做了四年大客户销售。

这四年给我的不是销售技巧，而是一种思维底子。每天面对的是渠道、终端、销量、客情，就要算账：这个月给经销商多少费用，他能回多少款，投入产出比是多少。你要判断：这个档期的活动方案，到底是用来引流的还是做毛利贡献的。

销售或商业零售的底层逻辑是相通的：销售额=客流 × 客单价 × 购买频次。不管卖的是牙膏还是巧克力，业务的重点会变，关键动作会变，但这个公式不变。客流不够，就要想办法拉新；客单价低，就要做捆绑销售或推高端线；频次不够，就要做会员复购。

我后来做培训项目时，就能够快速判断一个业务当下的困境，到底是哪个变量出了问题。这不是培训能力，而是销售底子。

2014年，我加入玛氏（Mars, Incorporated），从销售转向“学习与人才发展”。我服务的对象是销售团队、市场渠道运营团队和销售预测团队。我们的工作是支持他们必赢战役落地的赋能，用训战项目和行动学习等手段帮助人员提升问题的解决能力，确保必赢战役拿到结果。

玛氏是一家典型的成熟外企，体系非常完整。分工细致，销售管理层会把项目做OGSM的拆解并邀请COE等专家团队一起来做对齐以及匹配需要的人、财、物。那么作为COE，你需要在专业上足够强，即提出专业的洞见，抓到有效的动作，并高效统筹各方意见，快速在项目上跑出阶段性结果。只要交付这个模块就好，不需要操心资源从哪里来、怎么说服业务配合。

在玛氏五年，我最大的收获是专业能力的系统化训练，知道什么是高标准。这些训练让我后来在任何一家公司做专业工作，都知道什么是“好”的标准。

但我也意识到一个问题：在玛氏，我只需要交付专业模块。“懂业务”当然有帮助，但不是必须的，因为上层已经把问题定义好了。我不需要去争取业务部门的信任，他们天然就会配合，我也不需要去论证项目对业务的价值，因为立项的时候已经论证过了。

真正的转折发生在我离开玛氏之后。我加入了唯品会企业大学，负责商务、运营、技术、客服这几条业务线的培训。核心工作是搭体系：领导力体系、核心岗位的人才成长体系，包括学习路径图、课程体系、评估标准。同时，也会基于当年业务的“必赢战役”，做对应的训战项目。

从外企到民企，冲击比我想象的大得多。

02

到了民企才发现，专业不够用

我到唯品会做的第一个项目，是搭建从主管到总监的领导力培养体系，叫“唯品之星”。公司这个体系还不太成熟，希望我来把它建得更完整。

我带着外企的惯性，去访谈总监，告诉他们我们要建这个体系，需要业务端给我什么支持。一位总监直接跟我说：“搭这种人才体系，不是你们HR自己的工作吗？为什么要占用业务的时间？”

我当时很诧异。在玛氏，所有业务会议除了讲业务，一定会讲组织、讲人。每个季度的业务复盘会，必有一趴是讲人才盘点、梯队建设、关键岗位的保留率。但在这里，从来没有过。业务会议就是纯讲业务指标、讲策略、讲执行。

我去问我的领导，领导说：“你立的这个项目，所有的事情都需要你去推动。资源你自己去要，协调你自己去做，业务部门配不配合，那是你要解决的问题。”

我瞬间明白了。在民企，HR项目没有人帮忙做顶层规划。你需要站在老板甚至老板的老板的位置上思考：做这件事情，怎样才能让周边的人都一起受益。BP、招聘、OD、文化，可以和我一起做这个项目，一起拿到结果，并且获得业务的认可。

否则，就会陷入一种局面：你没有资格参加业务的会，业务也没时间和你对话，你根本无法找到切入点去支持业务。而且其他HR同事也不知道你做的项目跟他们有什么价值绑定。

在唯品会，我刻意锻炼的是人际影响能力和解决问题的系统性能力。专业能力当然重要，但它不再是唯一重要的事。

举个例子就知道差异有多大。在外企，定义一个能力，比如“有非常好的销售技巧”，行为描述要求非常严格：一定是动宾短语，如果分渠道一定要加场景，动词非常考究，“探寻”“预判”“确认”各有各的适用场景，能力字典分初级和高级。在民企，没有必要。他们希望每个能力中，有关键的两条行为描述。然后重要的是，一定要再加上一条价值观，差不多就可以了。

我遇到过一位从大外企出来的同行，专业能力很强，做出来的方案非常漂亮。但到民企后一直做不出成绩。他习惯性地等上级给资源、给方向，方案做完了就等着业务部门来配合。经常摆出一副检查员的视角和大咖的专业度。结果，就是不受什么人待见。因为民企的逻辑是：资源自己去要，方向自己去证明，业务部门凭什么配合，那是你要回答的问题。他适应不了，最后离开了。这不是专业的问题，而是思维模式的问题。

破局的方法，我自己摸索了几条。

第一，积极获取上级的反馈和支持。

第二，找相关的人建立伙伴关系。我打了很多电话请教从唯品会离职的老HR，也去找业务团队中从宝洁、联合利华、玛氏相似的大外企出来的人聊天，因为有相同的从业经历，同频比较快。

第三，从自己的优势出发。我的优势是懂业务。如果谈一个项目对方不支持，就先不谈。我会聊点别的。比如，最近我买了公司的裙子，看了一下这次春上新的活动，目标用户应该是职场女性，但配图似乎对职场女性的场景性不够强，我会说出自己作为用户的真实感受。又或者，我会快速根据业务数据洞察出当下的业务是客流不够、客频次不够还是营销文案和位置不对，给对方一些反馈或诊断。让每一次和我谈话的人都有所获益。

我不会停下来内耗，一定会去解决问题。

03

金字塔：懂业务、建体系、强专业

从唯品会开始，我逐步总结出一套能力框架，帮助自己从冲击中走出来。这套框架是金字塔三角形稳定结构。三个角依次是：懂业务、懂组织、强专业。

一、懂业务

我通过公司的日报、月报、周报，以及年报或财报，快速捕捉业务层面的问题。比如GMV涨了，是哪个品类涨的？是哪个渠道涨的？是新客贡献还是老客复购？这些数据后面藏着业务的真实状况。同时我经常学习商业课程，对商业趋势和消费者习惯保持敏感。

在唯品会做买手训练营的时候，我需要决定先做哪个人群的人才画像。买手是唯品会最核心的岗位之一，因为它的生意模式很简单：买进卖出。买手有初级、主管、经理、高级经理。那么，我先做哪个人群呢？

我的判断标准是：这个岗位当下要为企业解决什么业务问题？在业务节点中，它的价值最高、又难复制、难培养、市场上不容易招到，这才是我们要花大力气去培养的人才。这个判断标准里，有招聘的视角、BP的视角、培训的视角。但最底层的，是业务的视角。这个岗位在业务流中的位置决定了它的重要性，最后我们选择了买手经理。

二、懂组织

作为HR的COE，要能够解读商业组织的能力。

最基本的，是行业研究的五力模型 & 商业画布——站在老板的角度，看行业、看趋势、懂预判；看消费者需求；看竞争态势、看市场规模和天花板；懂产品内核，知道业务单元模型及成本怎么算出来。

其次要懂BLM模型。

你要知道人力资源策略是在什么时候出现的。BLM左边，通过行业分析和竞争优势分析，有了公司的战略意图，明确了关键任务；到右边，才是调组织、看架构、看人。

在此模型之下，是价值链模型，即业务价值流的实现路径。你要知道核心业务的业务价值流是怎么实现的，关键节点是什么，每个节点的关键岗位是什么，核心技能是什么。再往下是组织架构体系，它服务于业务流。

不管你是做文化、BP、培训还是OD，必须深刻理解这四个模型。

回到前文提到的买手经理的人才培养，为了培养他们，决不能只做培训、为了培训而培训。放到组织当中，我们就必须回答解决当下的业务问题。

当年有一个项目，需要买手在一百天内突破六十家大客户的谈判和商务合同签订。

我做的第一件事，不是急着发问卷、搞培训需求调研，而是先拆解业务流，并对照过程绩效指标。一旦拆开就能看清楚：这个岗位在哪些关键节点上能力强，哪些地方是短板。针对弱项，再匹配相应的学习手段——训战结合、行动学习、课堂讲授、小组PK等。而对那些表现突出的节点，我们可以从中沉淀出优秀打法、SOP、案例课程甚至方法论，让优势转化为可复制的组织能力。

这样，我便能以一个“官方”的、业务也真实需要的项目名义，拉着销售和业务负责人一起梳理业务流。

关键在于，对方的感知不再是“配合HR工作”，而是共同解决他们当下最紧迫的业务痛点。

同时，我们也可以沉淀出人才标准和人才画像。这个画像不仅要基于当下的优秀经验，还要基于高管们的期待，提炼出面向未来的“人才标准”。

项目结束后三四个月，我们从业务端沉淀出了大客户联合生意计划的案例教学、客户谈判的话术与案例库。同时，人才发展侧也系统梳理出岗位人才画像、岗位能力模型字典与评估标准。

整个过程，HRBP始终以观察员身份参与。这不仅为培训提供了现场支持，也成为一次深度的“在岗观察”，为后续的人才盘点输送了鲜活、真实的行为数据。

三、强专业

把问题分解到部门、团队、人，并确定根因之后，才能判断是否需要，以及如何使用培训。这时才会用到培训的专业技能。如果我是做培训的，要帮公司做人才保留，培训的手段是什么？如果要培养新人，培训的手段又是什么？

在大企业里，只有专业是不够的。如果你是某个模块的咨询顾问，只交付一个项目，有专业是OK的，因为前面两个部分可以通过商务或项目经理帮你做诊断。但如果你在企业里做顶层的项目设计，那么前面两个部分都要靠你自己来回答。

当然除此之外，还需要具备三种扎实的软实力。

学习力。很多内容可能看起来不是你的本职工作，但也要去学习和了解。包括商业趋势、行业动态、其他模块在用的模型和方法。因为你的最终结果是提升人解决问题的能力，这是一个系统解。所以，如果缺乏系统观和系统方法论，就会陷入有苦劳没功劳的局面。

洞察力。这项能力包含三个层面。第一，放到公司里，你要看到公司当下的战略选择。你的信息有限，老板站在更高的位置。如果你觉得不一致，去请教他为什么做这个选择，而不是质疑。第二，要对业务的困境有洞察。第三，对自己解决问题的手段要有洞察，要会使巧劲。民企不会给你太长的存活时间，要用几个关键动作拿到结果，快速征得老板认可，再推进下一步。

价值力。跟内部客户沟通时，每一次都要给他提供价值。可以是共情，让他喜欢跟你聊天；可以是影响力，通过聊天对他的团队、领导力风格给出洞察和反馈；也可以是你做的项目带来的价值。

04

专业是入场券，解决业务问题才是分水岭

回顾这十二年，如果说有什么可以分享给同样在路上的HR同行，大概是这几件事。

第一，不要被专业绑架。

在外企，专业可以让你活得很好。在民企，专业只是入场券。真正决定你能走多远的是解决问题的能力——包括看懂业务、读懂组织，用你的专业能力搭建体系、整合资源、推动变革。

第二，主动破局，不要被动等待。

做顶层项目设计时，要站在老板甚至老板的老板的位置上思考：怎么做，才能让所有相关方都从中受益。不要等资源等授权。在外企，做一个优秀的执行者或许可以生存；但在民企，你必须成为一个主动的创业者——对你所负责的项目而言，你就是它的CEO。只有这样，你才能创造价值、产出业绩，让自己立足。否则，就很可能面临被优化或淘汰的结局。

第三，找到自己的优势，并把它发挥到极致。

我的优势是懂业务，所以我从业务切入。其他做得好的伙伴，优势可能是善于聆听，能快速帮助业务主管在人员、组织状态方面做诊断。关键是找到属于你的那个切入点，从“点”上切入，用“点”串成“线”，最终支撑起“面”。不必试图成为全才，也不必用有限的生命去追逐无限的知识。我们真正需要增长的，是智慧，而不仅仅是知识。

第四，永远保持学习，但不要为了学习而学习。

学习是为了解决问题。所有学习的终点，是知行合一，即一个又一个被解决了的业务问题。

绩效改进就是这样一套值得学习的体系。它首先把你解决问题的维度拔高，让你跳出低水平循环，不再头痛医头、脚痛医脚，人永远无法解决认知以外的问题。

其次，它可以帮助HR理清工具的使用场景。HR、OD、培训各有各的工具，但怎么用、什么时候用哪个？包括与业务的信任如何培养等，都可以先通过绩效改进，从业务流定位到问题诊断入手。待业务梳理通畅之后，再决定下一步是采用激励、文化塑造还是培训提升。

第五，不要停下来内耗。遇到困难，就去问、去请教、去找同频的人。我打了几十个电话请教离职的老HR，请业务团队里从外企出来的人喝了几十杯咖啡，把方案改了十几个版本。这些都不是什么高深的方法，但如果你不去做，问题永远不会自己解决。

专业只是入场券，解决业务问题的能力才是分水岭。

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