2026年，你找到明星业务了吗？

如何找到明星业务？

许多公司在强调业务聚焦的同时，实际上却在尝试推动多条业务线并行发展。这让很多管理者感到头疼：我手下业务不少，但重点该放在哪里？核心资源又该投到哪里？

这就引出了一个必须回答的问题：这些业务线之间，应该是什么关系？如果业务之间彼此毫无关联，就无法形成整体协同。

缺乏协同的组织，常常出现这样一种现象：公司规模并不大，内部却分化成多个各自为战的小单元，甚至彼此争斗。我经常问一些企业负责人：“你们公司是拧成一股绳，还是各自为政？”有些负责人会苦笑着回答：“我们是拧成一股绳在各自为战。”

问题根源通常不在于员工缺乏团队精神，而在于最初的组织设计上。员工坐在什么位置、思考什么问题，本质上是由组织设计决定的，并非单靠个人态度和意愿就能改变。

因此，必须在组织层面进行设计，构建一个清晰的业务组合。

评估每个业务可以从两个关键维度出发：一是盈利能力，即毛利高低；二是标准化程度，即规模化的潜力。是高度定制化的“非标”状态，还是可大规模复制的“标准化”状态？

基于这两个维度，业务可以划分为四种类型：基础业务、个性业务、贵族业务和明星业务。

一、基础业务：低毛利、高标准化

因为基础业务，虽然具备一定的标准化特征，但毛利通常很低，并且身处竞争白热化的“红海”。许多这类公司自喻为“搬运工”。

为了把规模做大，它们常常不得不采取赊销、铺货、借贷等模式，并维持大量库存。其结果往往是，账面规模看似还过得去，实际现金流却并不健康。一旦外部环境恶化，上下游同时收紧，这类公司便几乎没有回旋余地，容易陷入困境。

在这四种业务类型中，如果基础业务占比过高，这类公司往往更容易受到外部危机的剧烈冲击。

二、个性业务：低毛利、低标准化

在维护基础业务客户时，常会碰到一些老客户提出个性化需求。这类需求通常标准化程度低、毛利率也低，我们称之为“个性业务”。

企业往往投入大量精力去满足这些需求，将其视为一种维护客户关系、留住老客户的服务手段。但若缺乏有效管理，这类业务会变得越来越多、越来越杂。长此以往，管理团队难免会质疑：我们真的应该继续做这些事吗？

三、贵族业务：高毛利、低标准化

当企业面对利润微薄的基础业务和个性业务时，总是期盼获得高利润的机会。当这样的机遇终于出现时，它往往具备高毛利的特征，但同时也意味着业务极其复杂、标准化程度极低。大量工作需从零开始，其中一些关键环节甚至不可替代，常常需要企业负责人亲自调动内外部资源来推动。

这类业务被称为“贵族业务”。然而，在经历一单“贵族业务”后，企业往往会发现实际情况并非想象中美好。虽然能带来可观的利润，但整个企业的核心资源几乎都被牵扯其中，业务的获取与交付难以持续，甚至打乱了其他业务的正常运行节奏。

四、明星业务：高毛利、高标准化

许多企业长期陷入一种经营困境：在放大与收缩、降价与坚守、接受与拒绝新机会之间反复纠结。这种决策困境的根源，往往在于业务组合中缺少一个真正的“明星业务”：既具备高毛利、又能实现标准化交付，同时拥有可观的市场需求与技术壁垒。如果明星业务或贵族业务占比较高，这类公司的抗风险能力则相对更强。

只有建立起这样的明星业务，基础、个性和贵族业务才能找到各自的定位，彼此协同，形成高效运转的业务组合体系。

必须明确的是，基础、个性、贵族这三类业务本身并非最终目的，它们都是服务于核心战略的手段。我们一切的布局与投入，最终目标都是——将核心的明星业务做大做强，使其成为企业在市场中无可争议的竞争壁垒与话语权来源。

听到这里，许多企业负责人或管理团队可能会觉得道理都懂，但执行起来困难重重，甚至感叹“臣妾做不到”。

为什么做不到？根源往往在于：当下没有明星业务。为什么当下没有？因为过去既没有投入足够的时间，也缺乏坚定的意愿去打造它。明星业务并非凭空出现，它需要前瞻性的布局与持续性的投入，而这正是许多公司过去战略中的缺失环节。

在我们日子好过的时候，往往也缺乏打造明星业务的想法，本质上是一种忧患意识的缺失。过去我一直在强调技术的重要性。我们关注技术，并非单指技术部门、产品部门或IT部门，而是所有部门都应当关注技术。因为技术是帮助我们找到解决问题最佳路径的根本。

所有部门都要抓技术，目的不仅仅是为了解决眼前的生存或过得更好一点，更是为了未来——当整个行业发生剧变，当外部环境天翻地覆，当行业洗牌后只剩下寥寥数家时，还有我们这一家的位置。那时，我们这家公司是否还有能力赢得终极竞争？

每一位企业家最重要的工作，就是确定和优化战略。而打造明星业务，正是战略中的战略。成功的明星业务通常具备四大核心特点：市场需求巨大、交付高度标准化、拥有核心技术或核心能力、行业进入门槛相对较高。

过去没有明星业务，这已是既成事实。重要的是，未来能否拥有？因此，我们当前的核心命题是：究竟该如何打造明星业务？

第一季度，我们的工作重心或许在左侧——比如运用互联网等手段积极获客，扩大客户基数。从第二季度开始，重心就必须转向右侧，如果没有右侧的明星业务与贵族业务作为支撑，即便市场回暖，许多真正的机会也抓不住。机会，永远留给有准备的人。而准备，必须从现在开始。

接下来三个季度，如何把握全年的节奏？

围绕前述四类业务，我们需要构建一个“四流”业务组合体系。

何谓“四流”业务？即用四种“水流”的意象，来形象化表述前述四类业务的角色与关系：

1.基础业务用以“引流”。

2.个性化业务用以“截流”。

3.贵族业务用以“分流”。

4.明星业务用以“合流”。

说到“流”，自然联想到水流。“引流”，如同将水从一条河引入另一条河。那么，水为何能被引过来？这基于两个前提：第一，需要水泵提供动力；第二，水源的水位必须高于目标河道，存在落差。

同理，我们如何获取更多新客户来实现“引流”？一方面，要么是我们的技术或产品“水位”更高——即性价比更具优势；另一方面，我们必须形成持续的“动力”，这意味着需要在引流端进行重点投入和打造。

“截流”强调什么？它强调像三峡大坝那样的水坝，能将水截住、蓄积。随着水位不断升高，势能随之产生，势能转化为动能，最终成为可供使用的能量。这对应的是围绕老客户展开的工作。蓄势的过程，正是老客户持续支持所汇聚的能量。金碑银碑，不如老客户的口碑。

“分流”是什么？可以想象为开闸放水。当蓄积的客户水位越来越高，如果自身的服务和产品能力跟不上，这些客户也无法得到有效服务。此时，若遇到优秀的合作伙伴或供应商，我们可以将客户“引流”给他们。

通过这种方式，既为优质伙伴带来商机，也能让我们的客户获得更好的服务。这便是“贵族业务”所扮演的“分流”角色。

最后是“合流”。它强调的是百川归海。最终，凭借着宽广的胸怀、低洼接纳的位置，以及愿意包容、汇聚一切的心态，明星业务才得以真正打造出来。

因此，从这“四流”业务体系可以看出一个清晰的脉络：越向左，越侧重于规模导向；越向右，则越侧重于利润导向。左侧强调的是销售驱动，右侧强调的是技术与产品驱动，而居于中间、承上启下的，则是服务驱动。

基于上述逻辑，我们全年的基本工作节奏也需要进行相应调整。这可以概括为四个季度各有侧重的发力点：

必须认识到，无论今年明星业务的发展具体达到何种程度，只要今年能为它打下坚实的基础，对未来一年，乃至三到五年的发展，都将产生深远而积极的影响。

发挥协同效应，关键在于构建动态转化路径，从而形成发展循环：

一、基础业务通过增加定制化功能与服务，可以升级为个性化业务。

二、个性化业务通过引入优质的、具备独特优势的外部合作伙伴，能够转化为贵族业务。

三、贵族业务通过内部流程的优化与标准的固化，最终有望锤炼成明星业务。

四、而明星业务也并非永恒，随着市场变化，它也可能“过气”。此时，可以适度降低其资源配置，使其转化为新的基础业务，继续发挥引流获客的基础作用。

四个业务要在组织中协同共生，关键在于建立“共享点”。如果说每项业务都是一颗珍珠，那么“共享点”就是将这些珍珠串成项链的那条线。

为什么许多公司的业务看似多元却各自为战？正是因为缺少这根贯通的“线”。企业要想打通业务脉络，就需要找到至少一个可以共享的核心要素。比如：客户、技术、供应链、资金、数据等等。

找到正确的共享点，本质上是找到业务间的共生逻辑。它让不同业务不再是孤立的点，而成为一条彼此借力、相互滋养的成长曲线。

真正的组织协同，不只是挂在嘴边的口号，也不能只靠员工自觉。组织协同能否实现，很大程度上也在于业务结构有没有提前设计好、规划好、布局好。