如何突破战略落地“最后一公里”？
IPP国际绩效改进师
如何破解战略落地“最后一公里”的难题？IPP学友褚卫东将看似不可能的“开门红”贷款目标，运用绩效改进系统方法论，将其转化为清晰可执行的行动，最终取得超预期成果。
我大学毕业后进入政府部门，七年时间里从事政府系统的目标管理、国民经济和社会发展年度计划等编制工作。后来我转入银行系统，在支行长及综合管理等岗位打拼二十余年。随着年龄增长，转岗到人力资源部，担任内训师。
领导希望我凭借多年业务经验帮助支行成长，同时为客户提供增长及规划等方面的支持。在与客户交流中，我发现许多企业家对战略规划、业绩增长兴趣浓厚，但缺乏系统培训。这促使我思考：退休后如何在这方面为企业赋能？
2019年5月，我决定系统学习管理知识。那年我精读了三十余本专业书籍，接下来三四年累计阅读超两百本，从《创新者的窘境》到《蓝海战略》等，结合过往职业经历，我逐渐把我的学习聚焦在战略领域，并进行了战略架构师等认证。
然而在实践中，我发现无论是“重战略”还是“轻战略”，都存在一个明显痛点：战略解码后的落地问题始终没有得到较好的解决。我曾帮助一位企业家朋友做战略规划，方案也被认可了，目标也分解为关键动作和绩效指标了，但业绩就是做上不去。
我曾一度陷入困惑，后来一位资深老师对我讲：“不是战略有问题，而是企业能力不足，是企业没做透、没做够、没做好。”
但问题是如何帮助企业做透、做够、做好呢？对此，我一直没有找到答案。
2025年6月初，有人向我推荐了丁晖老师的课程。看完课程介绍后，我感觉这或许能补上战略落地的最后一环，当月我就赴上海参加培训。
课程结束后，我在小黑板上向朋友们演示丁晖老师的逻辑框架，他们惊讶道：“这个思路听起来并不复杂，为什么我们没想到？”我解释：“丁晖老师和顾立民老师发现的这套方法，本来就是客观存在的管理规律，只是他们率先系统总结并实践了十年以上。”
培训结束后，我又花了两周的时间逐字精读《管理的逻辑》，做了几万字笔记，把书中的案例全都摘录下来。后来在深圳顾立民老师的班上复训时，他翻看我的笔记都惊呆了：“你竟然做了这么多！”其实我就是“笨”，这套方法论太有价值了。仅听两天课，若不反复钻研，根本消化不了。
（△ 褚卫东学习笔记部分展示）
学习完丁晖、顾立民老师两期课程后，正逢银行的“开门红”任务下达：分行营业部2025年12月1日至次年3月31日，四个月需完成公司贷款投放两亿元。
当时这块业务面临三大挑战：
一、储备项目少。临近年底，营业部储备的公司贷款目标客户项目仅有6个。
二、团队业务素质不高。营业部主任、分管公司业务副主任分别是去年由个人业务岗位、内部控制岗位调整过来的，对公司贷款业务不熟悉；专业对公客户经理仅有1人，且是近两年毕业的大学生，实践经验不足。
三、任务压力大。2025年全年营业部公司贷款投放任务仅1.5亿元，此次仅“开门红”任务就承担2亿元。
我当时毛遂自荐，牵头组建由营业部主任、副主任和客户经理组成的绩效改进项目小组。根据营业部项目储备和完成任务需要，我们将营业部“开门红”新客户投放目标确定为1.5亿元。
一开始我们将驱动公式设定为：
新客户公司贷款累计投放金额=公司贷款潜在客户数×呈报审批率×风控审批通过率×我行贷款转化率×客均需求贷款金额×风控批准项目均申请金额保留率×客均提款率
但当我们将以上七个驱动要素放入三轮矩阵后，发现几个“率”的驱动要素指标现状值均为“0”，这似乎不太对。
仔细研究，我们结合过往三年数据发现：
这些环节通过率其实很高，并非原来料想的瓶颈。除“公司贷款潜在客户数”指标外，“呈报审批率”“风控审批通过率”“我行贷款转化率”“风控批准项目客均申请金额保留率”“客户均提款率”这五项指标近三年来均保持高位。
事实上，授信体制改革后，由于市行及省行专家提前介入项目，项目质量和材料合规性得以大大提高。
为此，绩效改进小组认定“公司贷款潜在客户数”应该是关键二级问题。紧接着，我们又对“公司贷款潜在客户数”驱动要素进行了拆分，并舍弃了“呈报审批率”指标，得出新的驱动公式：
新客户公司贷款投放金额=公司贷款目标客户数×客户承诺合作转化率×风控审批通过率×我行贷款转化率×客均需求贷款金额×风控批准项目均申请金额保留率×客均提款率
通过分析后发现，由于同业竞争激烈，目标客户同时面对多家银行，关键看谁能争取到客户的口头或书面承诺。调出三年台账，我们发现在18—20个有贷款需求项目中，最终承诺合作的仅5—6个，成功率不足30%。
这意味着，70%的潜在客户被同行抢走。我又重新调整方向，将核心指标聚焦为“客户承诺合作率”，并设定目标：将这一指标从30%提升至50%。通过这一系列的分析，动作变得更聚焦了。
锁定“客户承诺合作率”这个关键指标后，我们立即启动根因分析，将相关人员召集起来进行头脑风暴，最终总结出十条导致承诺率低的原因。
这十条原因主要围绕行业、企业、岗位三个层面。
1.行业层面：
一是同业与客户合作时间长、关系稳固，难以突破；
二是部分客户的关键决策人与竞争银行存在私人关系，导致无法介入。
2.企业层面：
一是分行高层与客户关键决策人接触不够，仅靠支行层面营销难以获得客户高层的认可；
二是营销费用不足，影响客户关系维护；
三是作为四大行之一，贷款审批流程较长，相比股份制银行缺乏效率优势；
四是支行间存在重复营销和内耗现象。
3.岗位层面：
一是团队缺乏大客户营销的完整流程知识，包括商机识别、接触、方案提供、获得认可等环节；
二是客户经理仅一人，加上分管副主任才两人，人手严重不足；
三是客户经理在商机识别、价值传递等核心能力上存在短板；
四是团队不善于整合行内资源，跨部门协作能力不足。
按照丁晖老师课程中“聚焦关键、合并精简”的原则，我们对十条原因进行筛选。
首先剔除三条不可控或已改善的因素：营销费用不足受八项规定限制，各银行情况一致；审批流程长的问题，在总行改革后已通过平行作业大幅提升效率；支行内耗可通过领导协调解决。剩余七条原因中，进一步合并为五条核心问题：
一是“无法突破”——同业与客户长期合作关系稳固，难以切入；
二是“联动不力”——行内高层及跨部门资源整合不足；
三是“缺少工具”——团队缺乏流程化的商机把控方法；
四是“人员不足”——客户经理配置严重短缺；
五是“营销力不够”——团队在关键环节的技巧与能力不足。
这五条核心问题，构成了提升“客户承诺率”必须攻克的五大堡垒。
随后，我们针对这五大原因，进行优先级评估。通过投入产出矩阵分析，最终锁定两大关键改进方向：一是“联动不力”，二是“缺少工具”。
针对这两点，我们同步制定了“协同营销+专题培训”的组合策略。
一、协同营销
协同营销的核心是整合行内资源。我要求营业部主动联系市行一把手和分管副行长，并推动公司部、风险部提前介入重点项目。省行部门作风转变后，也愿意下沉参与，这种高层联动很快见效。
截至1月1日，营业部已经邀请市行公司金融部领导、分管行长、行长协同营销6次。营业部反馈：客户高层容易见到，客户笑脸多了，沟通效率高了，甚至1家目标客户董事长当场拍板与我行合作。
在中国商业文化里，高层出面一次，抵过基层跑五次；有些企业更愿意和银行高层打交道，一来建立更高层级的关系，二来省行审批部门参与也让客户更放心。
二、专题培训
专题培训则摒弃了常规两周的冗长课程，主打实战：我们提取市行培训中的核心案例，组织学员结合手头项目现场实操，安排专家实时点评。课程压缩至16小时，主要利用晚上时间，确保“讲透一个案例，解决一个实际问题”。工具实操、现场讨论、精准话术、场景模拟等环节，受到市行部门和领导的肯定。
培训覆盖了营业部及有需求的支行共十几人，内容高度聚焦：用模板化工具精准对接分行专家需求，每个环节都要求产出可量化的成果。加上学员学历普遍较高，能快速吸收实用技巧，培训效果大大超越我们的预期。
但见效最快的还是协同营销。2026年1月1日晚9点，营业部主任发来微信：“今天投放1.05亿元，感谢您带我们梳理出清晰方向，明确了目标和策略，逐一落实，才能今日成功落地，3月底前超额完成任务几乎已稳操胜券！”
这条信息印证了我们的判断：高层介入能快速打破客户关系壁垒，将承诺率从30%提升至50%完全可行。
在目标拆解上，我们针对银行贷款业务的特殊性做了创新调整。
传统企业销售是“卖出一件增加一件”，但银行贷款需扣除到期不再续贷的部分，还要计算已批未提将提的额度。最终我们将四个月2亿元目标拆解为：老项目净增7600万元，新项目投放1.5亿元。这样既排除了老项目变动的干扰，又让团队能像普通企业销售产品一样，清晰聚焦“新客户新投放”这个单一指标。
通过“开门红”项目的实践，我总结出几点经验。
第一，因为该案例是临时性阶段性项目，驱动要素数据存在不全或不准问题，实操中要活学活用，直击问题本质，发现关键二级问题。
第二，根因分析中可能会列举不少原因，一定要按照丁晖老师、顾立民老师授课中所讲的，区分对问题的影响程度，对影响不大的原因果断舍弃，避免干扰。
第三，善用AI协助制定策略、行动计划方案等，但要结合业务实际有取有舍，灵活运用。
回过头来反思：GPS-IE®为什么能够解决战略落地的“最后一公里”问题？它的落地性究竟体现在什么地方？
一、首先是对“策略”环节的重视。
这套方法论形成了“业务逻辑→驱动公式→策略→行动”的完整闭环。这让我想到战略管理工具OGSM。OGSM虽有“目标－策略－衡量指标－行动”的框架，但“如何从根因推导策略”是薄弱环节。GPS-IE®体系将OGSM的断点补全，特别是策略生成环节，解决了“知道问题却不知如何解决”的痛点。具体而言：
OGSM的局限：OGSM侧重于目标与策略的宏观对应，但缺少对“根因”的深度分析。这导致策略往往基于经验或直觉，缺乏数据支撑，难以精准解决核心问题。
GPS-IE®的闭环：GPS-IE®通过“问题→根因→策略”的逻辑链，要求策略必须针对根因制定。这种“对症下药”的机制，确保了策略的有效性和落地性，解决了OGSM在策略生成环节的模糊性。
从另一个层面而言，GPS-IE®和OGSM形成完美互补。后者逻辑性强、操作简单，但在“如何从根因推导策略”上存在短板，GPS-IE®正好补上这个环节。
二、“聚焦”思维贯穿方法论的始终。
前几天听佛山一位讲师用OGSM拆解医院供餐企业案例，他要求同时推进“扩大客户基数、提升客单价、提高复购率”三个维度。但我发现，GPS-IE®这套方法更强调“聚焦再聚焦”——找到最薄弱的环节，实现“牵一发而动全身”。比如我们银行的项目，资源有限，如果全面铺开策略，反而效率不高。这套“聚焦关键”的思路，特别适合中小企业解决资源瓶颈问题。
这套体系已让我找到“战略落地的闭环”。正如丁晖老师课程强调的，只有将复杂问题拆解为可操作的行动项，才能真正实现“做透、做够、做好”。我会继续深化学习，帮助更多的企业实现战略落地、业务增长。
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