讲述｜田 月

IPP国际绩效改进师、某头部跨境电商业务培训专家

全文字数：4910字 | 约15分钟阅读

我在跨境电商平台负责商品拍摄团队的培训，就像大家在网上购物时，看到电商商品的展示图片，我们这个团队就是负责视觉呈现的部分。

2024年，我们部门迎来了更具挑战性的组织目标。按照新的质量指标要求，整个部门的达成率不足20%。另外，我们的单位成本也不达标，我们公司的产品主打高性价比，降本增效是非常重要的议题。

整个部门都为此感到很焦虑。更特殊的是，电商赛道的KPI调整非常快，可能下个季度就会变，要求团队必须极其敏捷。当时我刚从人力资源侧转型，下放到业务一线大约三年，培训结果与业务价值绑定得非常深，压力也不小。

早在2022年，我就通过公司内训接触了丁晖老师的课程，他严谨的逻辑与幽默的风格深深吸引了我，随后我便报名了IPP初级和中级认证。面对当前的组织挑战，我认为绩效改进方法或许能为我的团队提供有效的支持。

后来我向总监提出了一个大胆的方案：我的年终奖和绩效，直接和KPI不达标的团队绑定。他们过不了，我也不拿高分。这种“拍着胸脯”的约定，让我们成了“一条绳上的蚂蚱”。

项目启动后，我们把着力点聚焦在关键中层管理者身上，因为他们的团队表现直接决定了部门结果。我们都知道管理的核心职责是“我带领团队100%+完成业绩目标”“带领团队”是管人，“百分之百完成业绩”是管事。前者靠传统培训项目解决，而后者靠绩效改进。

我们做的第一件事不是急着定行动计划，而是用绩效改进的逻辑来做“诊断”。我们很快发现了问题：尽管部门整体质量达标率较低，但这19位管理者在分析自己团队时，上报的达标率竟然普遍超过90%，甚至很多人都觉得团队“干得不错”。

为什么会有这么大的认知差距？

深入追查数据后发现：公司考核部门的逻辑，和考核员工的逻辑，是两套不同的算法。

丁晖老师曾把培训比作美国空军培训飞行员，效果就看靶子命中率，非常直接。但我们现在的情况是，打靶的人和看结果的人，连“命中”的标准都不一致。

以质量指标为例，假设某产品图片点击率要达到2%的标准线。员工的考核算法是：计算当月所拍所有图片的平均点击率，再除以2%的标准来得个人分数。比如，拍了10张图，每张点击率1.5%，平均1.5%，除以2%得75分。在这种情况下，员工更倾向于多拍容易的、点击还不错的“好看”款式，放弃“难拍”的款。这样平均点击率可能做到1.9%，个人就能拿95分，感觉自己是“优等生”。

但公司层面考核部门的逻辑是：看有多少张图真的达到了2%。如果一张都没达到，部门在这项上的得分就是0。在组织眼里，这可能是份“零分作业”。其实，这也印证了绩效改进方法论中的一个观点：多快好省，多是核心，要用“量”描述，而不是“百分比”。

这是我们在辅导这19个人梳理“驱动公式”以及“驱动要素定义表”时意识到的。所有人自报的质量指标达成率都超过90%，和组织对部门的计算口径是脱节的。正是由于这种脱节，当组织目标被拉高后，下面的做法就很难响应这个挑战性目标，但大家似乎都还没反应过来。一位上半年还拿过奖的摄影师，用新算法一算，他某月拍了40场，只有2场合格。这让他非常震惊。

所以，这也就解释了：为什么组织KPI让管理者感到焦虑，但下面执行的一线员工还自我感觉良好。

绩效改进首先像一面“诊断镜”，照出了组织内部目标的扭曲传递。

员工不是不努力，而是驱动他们努力的“指挥棒”本身指错了方向。我们后来拉着HRBP和业务方，重新梳理业务流程和考核标准，制定了一版新的绩效方案。从理论上讲，这其实是一个不应由培训发起的变革，但确实是由培训端作为催化剂，推动各个部门去达成的。

发现问题后，就要解决问题。

核心思路是：用统一的绩效改进逻辑，把公司目标和个人行动重新拧成一股绳。2024年7月，我们正式启动这个项目。首先，用两个周末（各一天）讲完理论知识，并当堂完成绩效改进任务书1-6的书写，逐一校准后，这19个人用6个月的时间各自去完成自己的改进课题。同时，绩效改进师定时定点地监控“仪表盘”情况，并提供针对性辅导。

一、重塑考核方案，统一计算口径。

首先，我们拉着HR和业务负责人，废除了那套导致“数据幻觉”的旧方案。按照绩效改进的算法逻辑，制定了上下一致的新考核标准。这不仅仅是调整几个数字，而是让大家理解为什么要这样算。

我们花了大量时间去修正他们的驱动公式和仪表盘。因为很多人上课输出的东西不一定是准确的。特别是对数据不那么敏感的小伙伴。我们作为培训师，要下场帮他们分析业务流程、标准、数据等各方面的问题。

二、双线项目设计，既管“人”也管“事”。

为了满足“既要又要”的实际需求，我们把绩效改进融入已有的领导力培训中，设计了“两条线”。这不是一个单独拎出来的业务问题改进课题，而是被融合在另一个领导力项目里的。

课程线：解决“带领团队”（管人）的问题，上些领导力、团队建设的常规课。这些课程无论是基于学员体验，还是基于我们发现的需求，其中很多事情可能跟绩效改进逻辑没有直接关系，比如面试、选人、团队搭建，我们还是用课程来做设计。

改进线（核心）：解决“百分之百完成业绩”（管事）的问题。19位管理者必须用绩效改进方法，各自攻克一个真实业务难题。当时我们并行推动了19个改进课题，由第一波认证的三位培训师（每人管6—7个课题），来进行这些课题的辅导。

三、“重”跟进与持续纠偏。

当然定好方案只是开始。我们建立了很重的跟进机制。整个项目的时间线是这样的：

2024年7月启动，课程线在三个月左右结束了，但绩效改进线一直持续。2024年9月，我们获得阶段性结果并结项。由于很多行动计划三个月内做不了，需要持续改进，我们一直追踪到当年12月底，最终做了一次年底结项，邀请在六个月内出结果的人分享改进思路的小组，并给予嘉奖。针对依然有问题的小组，我们在2025年进行了持续辅导，重点击破。

具体是怎么跟进的呢？

1.团队周会

我们的培训师必须参加每个业务团队的周会，在业务日常中检查进度、发现问题并当场讨论。周会会讲，这周实施了什么计划，结果如何，下周怎么调整。这19个人所管理的部门，其周会基本上也是按照驱动公式的数据在走。我们不需要他们单独来项目里汇报，但我们会去周会检查每一步行动，出了问题就在周会结束后一对一辅导解决。

2.月度复盘

每月进行一次正式的项目复盘。当某个策略执行无效时，我们不责怪，而是立刻倒回去看，是不是之前“原因分析”就错了。这是一个不断试错、共同找路的过程。

如果培训师离业务比较远，其实对实际的业务情况不是很清楚。有时对方不是故意“骗”你，可能他自己都以为那是正确的。所以我们有一个追根溯源的过程，这也是为什么项目做了一整年。有些课题真的一直在“打转”，试过很多错后才能找到合适的出路。这个过程很“重”，但我们清楚，和业务KPI强绑定的项目必须这样。

值得庆幸的是，我们的管理者很包容，他说“只要你有新想法就去试，出了问题我替你担着。”这种允许试错的信任，是项目能走下去的关键。正常来讲，一个严格的管理者，看到第一轮尝试错误就会施加压力了，但我们的管理者允许我们在这个相对包容的环境下，度过反复试错的过程。

即便如此，到2024年12月底，19个课题也只完成了11个。剩下8个未达标的课题，我们决定继续跟进，由培训师“再送一程”，确保他们在2025年内一定要达到组织对KPI的要求。所以一直到2025年6月，这个项目才全部结束。

从2024年7月到2025年6月，经过近一年的努力，最终的业务数据证明了这套方法论的有效性。我们衡量标准是“多、快、好、省”，我分享两个“质量”和“成本”的指标。

一、质量指标：从项目启动时的不足20%，提升到次年3月实现全线达成100%。所有产品线的图片都达到了新标准，有些甚至超过了标准50%。从品类的角度来讲，全部达到了各品类对图片质量的要求。

二、成本指标：单位成本降了40元，低于组织目标要求。在巨大的商品数量下，这是很可观的节约。团队管理者也很满意。

这些数字不仅体现了业绩的提升，更是验证，当组织上下用“同一套语言”定义问题，用“同一套逻辑”驱动行动时，目标是可以被系统性地达成的。

这场实践也让我看清，任何有效的方法落地，都需要几个条件：一个能坦诚讨论、允许试错的环境；一个愿意信任你、为你担当的业务领导；以及建立在长期合作和专业口碑上的相互信任。

事实上，当你真正把这套方法推广到业务实践中，对培训人本身的通用能力和综合素养是有挑战和要求的。因为我们面临的学员情况千差万别，比如项目中艺术行业的人对数据完全不敏感；而对于擅长分析的IT同事，他们对你的逻辑性要求更高。所以对应的，你的通用能力要跟得上他们的要求。

我的建议分成两个部分：第一个是必学内容，第二个是要去进修与之相关、能支撑这个框架的其他知识和能力。绩效改进提供框架后，很多血肉和细节需要大家靠平时的积累去填充。

坦率说，我们这次选择让所有对组织KPI结果负责的人一起推动19个课题，19个人并行开展，很有挑战。而通常做法是分成几个小组，推动三四个课题就差不多了。所以，我个人不建议培训小伙伴按这种方式推进，因为它确实需要非常多的场外因素支持。为了更好地完成这个长战线项目，我还让团队所有小伙伴都完成了IPP国际绩效改进师（初级）的认证。

这次实践的影响，远不止于KPI数字。它还带来了许多更深层次的影响。

一、思维的重塑

我以前坚信“业务战略决定组织，组织决定人才”的直线逻辑，我认为应该先有战略变化，然后进行组织架构调整，再构建胜任力模型，对人进行评估和培训。

直到上了丁晖老师的课，他说如果你想去抓好关键业务，要一竿子插到底，先找到能打胜仗的关键人才，然后让整个组织去支持他成功。

这个“从人到事”的逆向思维，对我冲击很大。听他说完这个观点后，我就开始复盘我现在所服务的业务。比如我们现在做AI视觉，按照这个思路，就是你不要先想着从组织发展的层面怎么样，而是要找到一个非常关键的将军，让他去开疆拓土搞出来，然后再让那些负责编制、预算和架构的职能去支持他完成。

我突然发现这个路径更敏捷。现在讨论新业务时，我会直接问老板：“你觉得，我们选对那个‘关键将军’了吗？”我们真的会做这样严肃的讨论。

二、方法的“自传播”

我们推进过课题的业务方，到现在他们都在用这个东西，甚至他们会带着别人一起用。一个没参加项目的修图同事，自己学着用这套方法，把他团队认为“不可能再降”的4%退货率，两个月内降到了2%。他的同事把这个东西带给了他。他后来跟我说，虽然我没找你辅导，但我照着葫芦画瓢，把你们的PPT和任务书重新做了一遍。他是负责修图环节的，他说他们之前认为4%的退货率在部门里就是下限，卷到死都不会再突破了，可能耗尽一切力气都突破不了。

他用了这一套逻辑，可能也就两个多月，他跟我说还在跑数据，就已经降到2%了，试用期的数据都已经降到2%了。这说明，一旦掌握了科学解决问题的逻辑，它自己就能产生价值。

三、培训价值的重新定位。

在我下到业务部门后，最常面对的质疑是：“上了这么多课，到底有什么用？”而更常见的困境是，与业务方讨论需求时，无论开头聊什么业务问题，最终总会归结到“人不行，得培训”，这让我不断在想，到底该如何向组织清晰陈述和证明培训的价值。

而现在我们从“组织上课”的，变成了和业务一起“解决问题、共担结果”的伙伴。我们不再主要谈“学员满意度”，而是直接讨论“质量达标率”和“成本降了多少”。业务方对培训的信任和感知，完全不一样了。

这个项目是我在内部推广时，让业务管理者对培训价值的感知最为强烈的一次。我前阵子刚刚提交了高级班的作业，由于在实践中拿到了结果，又推动我进一步学习中级和高级。

我觉得如果大家想科学系统地分析一个问题并尝试解决它，即使市面上的方法论非常多，绩效改进也应该在你的学习清单里。我不是说唯它不可，但如果你想寻找一套科学系统的问题分析与解决方法论，你的清单里一定有它。