IPP学友分享 | 田超：制造业的管理改进实践
标杆精益泰安公司总经理
IPP国际绩效改进师
大家好，我是田超，标杆精益泰安公司总经理。在企业管理这个行业里，我常把自己定位为一名“赤脚医生”。
我并非科班出身，在人力资源、销售、生产等任何单一管理领域，都算不上顶尖专家。我的“路数”比较“野”，但我有幸在2021年和2023年先后取得了IPP国际绩效改进师初级和中级的认证，算是有了“管理驾照”。
这几年，我躬身入局，专注于服务中小微企业，就像赤脚医生一样，不只是讲理论，更是和他们一起干，一起在实践中推动管理的科学化。
丁晖老师常说，脑力劳动者要为企业创造增值。在一个典型的制造型企业中，纯粹的增值活动占比通常不足5%……而对于管理者而言，最致命的是管理的浪费，即做了大量管理动作却无效，却未能创造价值。
既然管理的浪费如此侵蚀价值，那么，有没有一套“标准答案”能系统性地解决问题、创造增值？这正是我们需要寻找的。
今天我将围绕以下三个推动业绩增长的模块进行分享：业务设计、组织变革、流程优化。
当前，企业无论规模大小，都面临“升规”的挑战，不仅是规范、标准，也是规模扩大后如何“做强”的课题。国家强调高质量发展与新质生产力，核心在于评价一个企业，不能只看规模，更要看其内部管理是否强大，组织是否有力。新时代，我们需要“正确的答案”。
如何理解“正确”？我认为可从三个层面解读：
一、面对：正确面对当下制造业的现实，即订单难抢、利润走低、发展迷茫。
二、应对：用新的管理思维和方式去应对这些挑战。
三、做对：如何才能“做对”？关键在于理解企业管理的底层逻辑与卓越成长的真正路径。
首先要摆正一个心态——不拒绝成长。制造业内卷加剧，竞争对手可能已如“拳王泰森”般强大，而我们还只是“小学生”。此时切忌急躁，必须积极学习、补课，勇于走出舒适区。
那么，管理有标准答案吗？我认为是有的。
丁晖老师曾比喻，这就像病人看医生，需要得到一个准确的诊断和治疗方案。作为咨询师或管理者，我们要明白：企业请我们来，是来解决问题的。如果给不出一个相对准确的“答案”，那我们就没做好，甚至不称职。
管理的价值，在于通过有效的过程管控，以较小的投入，获取更大的成果。寻找标准答案，就是要思考：对于制造企业，我们投入设备、人力、物料、方法等资源，最终要产出什么？客户要求质量好、效率高、成本低。综合起来，就是以越来越少的投入，获得越来越高的客户回报。
实践中，我们遵循“投入×过程=产出”的模型，并贯彻绩效改进四项原则：关注结果、系统思考、增加价值、伙伴关系。据此我们厘清了四种关键关系：
一、因果关系：想获得什么“果”，就必须在“因”上做正确。正确的过程才能确保在最大程度上拿到正确的结果。
二、先后关系：“知所先后，则近道矣。”流程工序皆有顺序，孰先孰后，需基于系统思考做出正确判断。
三、驱动关系：在众多工序中，如何选择驱动主线？通常有三种方式：一是由客户需求拉动，从后道工序驱动前道；二是传统的推动式生产，从前向后推动；三是我们较多采用的，以瓶颈工序为核心进行驱动，聚焦关键制约环节。
四、咬合关系：如同组织内各部门需要紧密协同，各道工序之间也应形成高效的“咬合”关系。从A工序到B工序，从B工序到C工序，每一环都应力求为整体成果增值，且工序间的交接必须顺畅、高效。
绩效改进能够帮助我们从研发、采购、生产到售后等全价值链入手，推动跨部门协同，形成咬合关系，从而系统性地找到关键驱动要素，减少管理中的无用功。
任何业务都有生命周期，终会过时。企业若不提前布局、培育新的增长点，无异于等待死亡。今天的辉煌源自过去的业务，而明天的辉煌则必须依靠今天对未来的投资。因此，我们一直辅导企业积极培育新业务。
新业务的方向在哪里？这让我想起二十多年前，哈佛大学一位营销教授的经典观点：顾客不是想买一个四分之一英寸的钻孔机，而是想要一个四分之一英寸的孔。
这深刻揭示了客户需求的本质：他们购买的不是产品本身，而是产品所带来的“结果”或“服务”。在制造业，特别是国家倡导服务型制造转型的今天，回归这个原点思考尤为重要。
以我们辅导的一家锅炉制造企业为例。客户为什么买锅炉？其根本目的不是拥有锅炉，而是为了发电或供暖。那么，我们的业务是否可以围绕这个根本目的进行延伸？
客户买下锅炉后，是否必须自己运营、维护？未必。如果我们能提供专业的锅炉运营、维护乃至全面管理服务，恰恰能帮助客户更高效、更省心地达成发电或者供暖这一最终目标。这就是服务型制造的思维。
基于“一切皆生意”理念和业务组合思路，我们为这家锅炉企业设计了新的四流业务组合：
一、引流业务
锅炉安装。这是传统业务，但市场竞争激烈，受新能源冲击，利润微薄甚至亏损，业绩逐年下滑，却又不得不做，以维持市场存在和客户关系。
二、个性业务
围绕锅炉安装的配套项目。如配件、锅炉房、消防管网等。企业利用现有资质和能力承接，能带来可观的收入和利润。
三、贵族业务
环保改造。顺应生态与降本趋势，帮助客户实现排放达标与节能增效。潜力巨大，未来也能成为明星业务。但当前因行业差异大，所以很多项目需要与外部专业机构合作，故称之为“贵族业务”。
四、明星业务
锅炉运营与维护（称为“锅炉管家”）。这是未来重点。单看客单价不算高，但利润率比较高，约占公司未来利润的70%比重。
更关键的是，这项业务具有可持续和可增长的“滚雪球”效应：服务好今年，就有明年的续单；后期通过持续加入智能化、数字化服务，客户黏性不断增强。
企业基于自身制造锅炉的专业优势开展运维，会赢得客户天然的信赖，是其他第三方服务商难以比拟的核心竞争力。
2023年，企业开始全力推进这一业务设计，并配套了具体的行动计划、考核制度与推进看板。从结果看，2023年该类业务突破100个项目，合同金额达1.1亿。最终公司整体业绩提升了超过30%，而利润的增长则更为显著。
学友中有不少是HR。我认为，未来无论是做HRBP还是其他模块，都需要从组织变革的角度，思考如何构建企业的发展优势。
我们先看组织变革背后的原理。对于IPP学友而言，“一切皆生意”的理念已不陌生。其实，许多著名的管理思想都有相通之处。
一、精益生产强调“下一道工序就是客户”，要求像对待外部客户一样服务“内部客户”。
二、阿米巴经营的核心是“交付变交易”，通过内部独立核算，将部门间的协作从简单的任务交付，转变为带有交易性质的内部市场关系。
三、合理化建议活动则体现“论功行赏”，谁为企业改善贡献大，谁就获得更多奖励。
这些先进理念的本质是相似的：明确价值流向，强化内部客户意识和经营意识。我们在实践中将这些理念融合运用，发现它们非但不冲突，反而能相互促进。
以这家锅炉企业为例，我们在梳理其仓库管理等内部“生意模式”时，就是帮助每个部门（包括生产部门）厘清：你的“客户”是谁？你如何提升“交付”能力，从而把“生意”做大？
组织能力的底层是机制活力。机制活力驱动组织能力，组织能力提升产品张力，强大的产品张力才能充分开发客户潜力。 因此，在为企业服务时，我们往往从激活“机制活力”入手。
分享两个具体做法：
一、项目经理分级激励
面对竞争环境，一些项目经理积极性不高。我们将其分为四个等级：高级、中级、初级、助理。高级项目经理可享有远高于市场水平的薪酬、补贴和奖励，以此吸引和保留顶尖人才。
通过科学的评价指标打破“大锅饭”，所有人的积极性都被调动起来。这套分级机制后来也推广至其他岗位。
二、重塑组织架构与角色
公司原有的科层制架构虽然规范，但在信息传递和调动一线能动性上存在弊端。项目经理作为“一线指挥官”和利润创造的关键角色，其积极性不仅受评价机制影响，也受制于组织设计。他们经常沦为“汇报员”，认为“问题已上报”就完成了职责。
为此，我们结合阿米巴经营与项目管理科学，对组织架构进行了调整：
1.决策端：决策层从“救火队长”和事必躬亲的管控者，转变为“项目把关人”和“资源匹配者”。主要职责是评审项目、任命最合适的项目经理，并提出明确要求。
2.职能端：综合办、人事、设备、采购、仓库等原先的“集团衙门”部门，全部转型为一线支持部门。他们的核心任务是为创造利润的项目经理提供全力支持，提前备好人员、设备等资源，价值体现在保障项目成功上。
3.管控端：与纯粹阿米巴不同，我们注重规范性与科学性，增设了由审计、安全、质量总工等部门构成的专业管控端。他们负责监督项目经理的服务过程是否达到公司标准，弥补客户在专业管控上的可能不足。
4.项目端：作为公司的利润中心，是价值创造的核心阵地。在决策端的科学领导、职能端的全面支撑、管控端的专业监督多重加持下，项目端得以轻装上阵、甩开膀子攻坚，所有工作紧紧围绕利润目标展开，聚焦项目交付与价值创造，全力实现经营效益最大化。
一切为了交付，一切为了创造利润。实践表明，这套组织变革的整体效果非常好。它解决了“一线呼唤不到炮火”的难题，让听到炮声的人能自主决策，并获得充足的资源支持。
可以说，关注流程的时代已经到来。从根本上说，流程是组织创造价值的机制。
一、用公式化思维分解业绩目标。
举个例子，我们辅导的一家企业，其制造端产值计划从3015万提升至6800万，同比增长125%。如何实现翻倍？大家提出各种建议：加人、加班、加设备……但我们最终分析发现，只要控制好以下十个关键点，目标就能达成：
1. 可排产销售订单达标率100%：目标6800万，可排产订单必须覆盖并超过此数。
2. 计划准确率100%：计划部门下达的计划必须准确无误。
3. 物料齐套率95%：结合企业实际从90%提升而来。
4. 员工合格率100%：合格员工数量必须满足需求。
5. 工艺技术准确率100%：工艺若出错，会引发质量、交期等一系列问题。
6. 设备开机率100%：计划开动的设备必须全部能开起来。
7. 生产执行率100%：生产单元必须百分百执行计划。
8. 出厂合格率100%。
9. 发货及时率100%。
10. 安全隐患整改率100%：在追求增长的同时，必须确保安全。
将这个公式列出来，能否完成目标就一目了然。这是深度思考和反复琢磨的成果。
二、抓住“良好的开端”，用公式保障日计划。
另一个有趣的实践是，我们用公式来诠释“良好的开端是成功的一半”这句话。
日计划达成率50% =作业准备完成率100%
这意味着，只要作业准备做到100%完美，你的计划达成率就至少有了50%的保障。那么，100%的作业准备又等于什么呢？它等于以下五个“100%”的乘积：
1.计划符合率100%
2.物料齐套率100%
3.设备开机率100%
4.工艺准确率100%
5.首件合格率100%
抓住这五个指标，确保作业准备完美，日计划达成率肯定不会低。实践中，甚至能超过50%。有家企业就把这句话挂了出来：“物料不齐不干，设备未调好不干，首件未做不干，工艺不合适不干，非计划产品不干。”
以此倒逼做好作业准备。道理很简单：物料不齐，就会产生等待和寻找的浪费；设备未调好，可能无法开机或故障频发；不做首件确认，就可能出现批量质量事故。
这套公式用起来会带来惊喜。有些企业做不好，问题不在公式本身，而在于公式涉及的指标他们根本没做到，或只是表面做到。只要真能做到，良好的开端必然是成功的一半。
三、用“追问法”优化具体流程。
流程优化通常分三步：第一步，问出问题；第二步，提供资源；第三步，督导落实。关键在于“问出问题”，这里有一套“5W1H”式的追问逻辑：
1. 你在做什么？(What)
2. 你为什么要这样做？(Why)
3. 如果不这样做，会有什么问题？(What if)
4. 应该由谁来做？(Who)
5. 应该在哪里做？(Where)
6. 有没有更好的方法？(How)
通过这样层层追问，就能发现流程中的关键驱动要素和问题点。
例如，在某个生产环节，我们看到工人正在焊接弯头和直管。通过追问：
1.你在做什么？（焊接）
2.为什么要焊接？（把两者连接起来）
3.不焊接行不行？（不行，必须连接）
4.有没有更好的连接方法？（没有）
5.真的没有吗？不焊接或者少焊接行不行？（不焊接肯定不行，但“少焊接”有可能）
6.如果管子一开始就能弯过来，不就可以减少焊接了吗？能弯吗？
我们联系了外协厂家，对方回复：可以。虽然不能实现连续弯管，但至少可以让来料的一端预先弯好。这样一来，焊接工作量直接减少了一半！原先每根管子都要焊一次，现在两根管子才需焊一次。
工作量减少，质量更易管控。焊口少了，风险点就少，成本随之降低，效率也提升了。最终，单套产品的生产周期从20天缩短到12天，费用也大幅节约。
你看，流程优化其实就这么简单——学会问。
很多老板是销售或其他出身，不懂生产，所以抵触去现场。我常对他们说：不懂没关系，你去问。就问那几句话：“你在做什么？”“为什么这样做？”“不这样做行吗？”“有没有更好的方法？”问着问着，方法自然就出来了。
流程优化与组织变革密不可分。组织架构变了，流程必然随之改变。关于流程优化，重点在于方法。我认为管理本身并不难，难在不懂装懂、自以为难。比起通过作业方式改善，工序和流程的改善往往效果更显著。
最后，分享一点我近期的思考。人的一生，就是一个不断“改过”的过程。“改过”，即生命的觉醒。
王阳明在《教条示龙场诸生》中提出：人生应立志、勤学、改过、责善。优秀的人并非不犯错，而是“不贰过”，即同样的错误绝不犯第二次。这样的人，生命才是觉醒的、不断精进的。
改进，也是岁月应有的姿态。唯有持续进步，才不负时光，才能创造峥嵘岁月，不负此生。而进步的终极追求，应是“止于至善”，这是管理改进与自我精进的极致追求，虽不能至，心向往之。
（内容来自IPP学友会案例分享会）
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