从讲课到陪跑：职业讲师的转型与进阶之路
内容摘要：如果你正从企业实战者转型讲师，或苦恼于培训难以落地，这位学友的经历将为您揭示：如何将个人经验转化为系统知识，跨越“懂但讲不出”的鸿沟；在培训咨询化趋势下，如何用绩效改进解决企业真实痛点，让培训从“课堂热闹”走向“效果可见”。
先分享下我的职业经历，我最早在泸州老窖圣鹿源养生酒做招商副总，后来转入高校培训领域，组织政府和企业干部到高校进修。在组织培训时经常需要应急补位，有的老师临时来不了，我就顶上去讲。后来发现反馈不错，就慢慢开始接一些课。现在我既负责培训平台运营，也以独立讲师身份讲课。
对于想要转型讲师的企业人士，我建议要发挥专业优势。
人力资源出身的讲人力课程，财务背景的讲财务，销售总监讲销售课，这是天然优势。像我带销售团队，经常要开会分解目标、复盘总结，这些管理动作本身就是在锻炼讲授能力。讲师要讲自己实操过的内容，这样才有说服力。总经理培训经理层级是降维打击，有优势；但总经理培训总经理就容易有争议。
但我们又不能仅依靠个人经验，要把个人经验转化成通用教学内容，唯一的办法就是持续学习，我们需要大量阅读、跨行业研究，找到共通的规律。讲课这件事会倒逼你学习，面对不同行业的学员，不更新知识就会露怯。
一个优秀的讲师有哪些核心特质？最重要的是分享欲。没有表达热情的人，讲出来的东西干巴巴的。我就属于“人来疯”类型，二三十人的小课觉得没劲，二三百人的大场子反而越讲越兴奋。
关于讲师成长，我总结了一个“四阶段论”：
第一阶段死记硬背。新手期找版权课、背逐字稿，先把课讲完就行，就像小时候背古诗，不求理解先背下来。
第二阶段生搬硬套。开始把理论框架往实战案例上套，虽然生硬，但能让学员感受到理论的价值。就像初中写作文引用古诗，虽然别扭，但意境立马不一样了。
第三阶段熟练运用。到了中高级阶段，你能轻松掌控课堂气场，把想表达的内容精准传递出来。
第四步推陈出新。当知识和阅历积累到一定程度，就能根据企业实际情况灵活调整教学内容。比如了解一个班的企业背景后，马上就能做针对性结合。
除了听课看书，最好的学习方式就是分享。通过企业读书会、交流会这些场合，定期分享讲师心得。有没有稿子都行，关键是把心沉下来，让脑子转起来。很多人一上台就紧张，其实是锻炼不够。讲得多了，不仅不怕场子，思维也会更活跃，自然就能把不同知识点串联起来。
培训这十年变化太大了。以前培训只要课堂热闹、学员爱听就算成功。现在企业特别看重结果，投了几万、几十万，总要看到实际改变，看到可视化的回报。
就像咨询行业也在变，早年给个方案就能收钱，现在得像华为请IBM做BLM模型（业务领先模型）那样，要陪着企业落地才行。
这种变化要求讲师具备咨询顾问的能力。前期需要深入企业调研，通过测评精准把握学员水平，定制化调整课程内容。我们正在探索的“培训师咨询”模式，就是将咨询方法融入培训全过程——比如销售培训不仅要教技巧，还要带领团队完成目标分解、市场调研、打法设定和复盘闭环。这种深度服务才能确保5%销售额提升这类具体目标的实现。
我始终分得很清楚：教育是改变思想，比如高管培训只要让他有所感悟就行；培训必须改变行为，要能让学员用出效果。后者交付复杂得多，现在最缺的是能真正帮企业提升业绩的培训。
那种讲完课拎包就走的日子一去不复返了。现在需要的是有实操经验的老师，能帮企业解决实际问题。市场上有些年轻讲师讲得头头是道，但都是现学现卖，学员听的时候激动，回去一动不动。未来肯定是“培训+咨询”的方向，这对讲师提出了更高要求——要懂行业、能调研、会陪跑。
绩效改进这门课，从课程设计上来看它的优势在于系统性和专业性。它不像那些靠口才取胜的浅层培训，而是有扎实的方法论支撑。在培训咨询化的大趋势下，这种能提供完整方法论的课程会越来越受欢迎。
在系统学习之前，我对绩效改进的理解比较宏观。
以前讲课更多侧重高绩效团队建设这类通用课题，实际接触后发现这套方法非常细致，每一步都有清晰的节奏，更像咨询项目的操作逻辑。顾立民老师的课程把绩效改进做得很系统，需要全员配合，是个一把手工程。
这门课本质是行为改变类课程，最适合拥有决策权的部门负责人学习。比如我负责销售部门，就能按照公司战略用绩效改进方法分解目标、跟踪复盘。如果学员没有调动资源的权力，课程价值就会打折扣——改变个人行为不需要这么复杂的工具，但改变团队行为必须由掌舵者推动。
陈赓将军曾讲过，“再好的作战方案，战斗一打响，作废一半，另一半随机应变产生”。事物是运动变化发展的，做计划时不可能预测到事情发展的方方面面，当实际情况发生变化时，我们要能随机应变，尽管道理易懂，然而还是有人做不到。
西方管理工具建立在职业精神基础上，而我们的销售团队往往“能省则省”。这不是简单的好坏问题，而是文化差异。儒家文化圈更注重实效而非程序正义。中小企业主在现实压力下，普遍对流程化工具有抵触，过于复杂的体系反而会降低效率。
所以，关键要在系统方法和实操效率之间找到平衡点，既不能完全照搬西方模式，也不能放弃管理升级。我现在用这套方法时会做简化，不像原版那么细致的表格和步骤，我们更习惯把目标拆解为两三个关键动作，以季度为周期验证效果。
从我管理30多人销售团队的经验看，这类系统化改进更适合以咨询项目形式开展。培训重在视野开拓，而咨询需要陪跑式落地。现在很多咨询合同已采用分阶段付款，将方案设计、实施效果与费用挂钩，这与单纯追求满意率的培训交付形成鲜明对比。
从讲师角度，我们应该关注企业真正在头疼什么。我们很难创造新概念，但可以始终把握住企业的真实痛点。比如这两年大家都在谈“转型”，为什么这个话题反复被提起？因为高速增长期过去了，房地产这样的快钱赚不到了，企业不得不做薄利润生意。这种转型是持续的过程，不同行业需要找到适合自己的路径。
中小企业普遍存在一些共性短板：缺乏长线思维，老板更关注短期回报；传统业务模式需要重构，但具体转型方向要看行业特性。这些痛点正是培训咨询的价值所在。作为讲师，重要的是把握市场脉搏，为企业提供切实可行的解决方案。
