用绩效改进重构人才供应链
引语：
IPP学友李学谦一直在医疗行业从事人力资源工作，相继任世界500强医疗器械企业招聘经理、医疗科技公司培训发展经理，拥有超过15年人力资源管理经验，多年来他专注于招聘策略优化与人才发展体系构建，擅长通过数据驱动的方法论与创新实践，提升招聘效能与员工绩效。
学习IPP后，他把绩效改进和招聘相结合，用绩效改进思维重构人才供应链，有效解决了企业人才“招不到、留不住”的痛点问题。以下是他在IPP学友会案例分享会上的自述。
我从招聘角度来谈绩效改进的实践应用，主要分为三个部分：
第一是雇主品牌的多维塑造，第二是招聘效果的动态评估，第三是人才发展的梯队建设。
为什么选择这三个方面？
首先，雇主品牌做得好，企业在社会上的形象就会提升，职位发布时就能收到更多简历。有了更大的简历基数，就能更快地找到合适、高效、优质的人才，实现更好的人岗匹配。
第二，招聘是整个链条中的重点。怎么招人、能招到什么样的人，都取决于这个环节的质量。
第三，招到人并不意味着招聘工作的结束。我们还需要关注新员工在岗位上的表现——包括试用期和一年内留存率，以及他们在相应时期内创造的价值和贡献。
首先，大家对“雇主品牌”这个概念并不陌生。近年来，无论是猎聘、智联还是其他人力资源平台，都会定期举办雇主品牌的评选或颁奖活动。
雇主品牌不仅是企业形象，更是一个战略竞争力指标，它会直接影响人才的吸引效率和员工留存率。具体来说，雇主品牌有三大核心价值：经济价值、文化价值和社会价值。
如何用数据化指标来体现雇主品牌在招聘环节的贡献呢？
我们都知道投资回报率（ROI）的概念，雇主品牌也有一个ROI计算公式：
ROI=（人均招聘成本下降额+员工留存收益）÷品牌建设成本×100%。
过去，人力资源部门往往被视为成本中心——花钱做雇主品牌、花钱招聘、花钱培训。但在当今时代，人力资源部门应该从成本中心升级为战略资产和业务合作伙伴。这就要求企业重新定义雇主品牌的价值。
我们可以从三大维度来塑造雇主品牌：
第一，文化维度。在新员工入职培训时，很多企业都会强调价值观和理念，比如“健康工作，快乐生活”，提倡员工不加班，在有限时间内高效完成工作。但问题在于，这些口号往往只停留在入职培训和员工手册上。实际入职后，员工还是免不了加班、熬夜、内卷。
这种脱节会导致员工体验不佳。我们需要实现真正的场景渗透，比如，我们可以将“健康生活，快乐工作”的理念，融入会议流程和团队活动中，可在月度会、季度会、年度会等场合穿插团建项目，组织篮球赛、羽毛球赛等趣味活动，而不是仅仅停留在口头上。
第二，形象维度。很多公司内部福利很好，比如下午茶、甜点、各种运动社团，员工心情越好，满意度也很高。但这些优势通常只有内部员工知道，如何把这些优势转化为对外吸引人才的窗口？
我们可以开发员工故事地图H5、制作视频宣传素材，把活动照片、视频发布在微信公众号、抖音等平台，借此宣传公司文化、提升公司形象。以医疗行业为例，我们可以联合行业协会制作学术宣传纪录片，通过这些内容展现公司在专业领域的权威性和严肃性，树立良好的品牌形象。
第三，福利维度。我建议采取分层设计，分为基础层、进阶层和精细层。不能对新老员工一刀切，要体现公平性。
基础层：主要面向所有员工，提供具有市场竞争力的七险一金和薪酬方案；
进阶层：针对高潜人才，可以设立个性化学习账户，比如提供一万元的自主培训预算；
精细层：为核心人才提供资源倾斜，让他们有机会参与关键项目，接触企业核心业务，提升领导力和关键能力。
那么，如何用绩效改进的思维来优化雇主品牌呢？
第一，问题识别。通过员工满意度调查、雇主品牌感知问卷等工具收集在职员工的反馈。同时要关注脉脉、猎聘等社交平台的舆情，特别是负面评价，了解候选人在面试环节的体验、在职员工和离职员工的真实评价。
第二，绩效分析。运用根因分析模型深入挖掘问题本质：到底是文化断层，福利缺乏竞争力，还是传播效果不佳？
第三，制定解决方案。建议采取敏捷改进策略，因为市场、企业和人才都在快速变化。具体可以先在小范围试点，验证新政策的可行性；同时按月复盘数据，持续优化传播内容，提升曝光效果。
接下来我分享一个校招案例。
每年“金三银四”和八九月份是校招的黄金季节。但有一段时间，我们发现校招吸引力明显不足，在目标院校的录取率跌到了15%。这个数字让我们很意外。
到底是什么原因造成的呢？我们团队做了根因分析后发现，问题出在两个点上：
第一，文化传播方式太单一。我们过度依赖公司官网和学校官网的文字描述，缺乏其他辅助传播工具。学生看到的都是千篇一律的文字介绍，很难产生直观感受。
第二，福利待遇缺乏差异化。跟同行业竞争对手相比，我们的福利方案同质化严重。简单来说就是：别人有的我们也有，但别人没有的我们也没有。更糟糕的是，在某些方面我们还落后于竞争对手。这样的情况下，确实很难吸引到高质量人才的加入。
紧接着采取了一系列改进措施：
在文化传播方面，我们不再局限于官网的文字宣传。我们专门制作了VR参观视频和公司宣传短片。在校园招聘会上，我们会播放这些视频，让学生们能看到真实的办公环境、团队氛围。
在福利体系方面，我们做了两个重要升级：
1.推出了“新人项目基金”。鼓励新员工提出创新建议，如果经过论证获得立项，就能得到专项奖金支持。
2.提高了内部推荐奖金。特别鼓励来自北航、北化等目标院校的在职员工推荐学弟学妹，成功入职后发放内部的推荐奖金。
这些措施实施六个月后，效果非常显著：目标院校录取率从15%提升到了32%，内部推荐率也增长了25%。
给大家分享一句话：优秀的雇主品牌确实能降低30%的招聘成本，同时提高50%的核心人才保留率。由此可见，一个好的雇主品牌对于招聘而言至关重要。
说到招聘效果评估，我想说的是，招聘必须是一个动态的过程。不能只关注某个时间点的数据，而是要通过实时监测、周期性复盘和持续优化，形成一个闭环管理。
具体来说，我们要对招聘流程的每个环节都进行评估：从渠道筛选、面试安排，到最终入职、留存。
我们从结果回溯过程，以绩效改进思维重构招聘评估体系。比如，当我们需要确定3～4位候选人进入复试时，在初试阶段就需要准备10位符合条件的应聘者。
而要确保这10位初试人选的质量，在简历筛选阶段就必须储备至少30份高质量的简历供用人部门选择。
招聘环节有非常多指标，比如推送简历数，招聘漏斗的简历转化率、面试到岗数以及录取率。我们要对其中的关键指标进行识别，并对转化率低的环节进行分析，最后设计精准改进策略。
我们从以下三个维度来进行评估：
第一是效率维度。最核心的指标就是平均到岗时间和面试转化率。举例：研发岗位通常要求30～45天内到岗。如果我们花了半年才招到人，这个效率就太低了，会严重影响研发项目进度和公司战略的实施。
第二是质量维度。这主要体现在：试用期通过率、新员工绩效达标率、12个月留存率、高潜人才识别率等指标。如果招来的人一个月就走了，接着又招一个两个月又走了，这会给业务部门传递很糟糕的信号。他们会觉得HR不专业，招的人都不合适。这不仅影响业务部门对我们的评价，也让HR质疑自身的专业度。
第三是成本维度。这里要区分显性成本和隐性成本。显性成本指的是，人均招聘成本、渠道费用、内部推荐成本等；隐性成本指的是，岗位空缺时段导致的业务损失，这个往往被忽视但带来的影响很大。
结合绩效改进的思维，我们是这样实践的：
首先是问题识别。我们会用招聘流程的漏斗分析工具，仔细追踪每个环节的数据：从简历转化率、面试通过率，到offer接收率以及入职留存率。
其次是根因分析。我们发现两个关键问题：
1.渠道的效能审计。分析各渠道的简历质量。通过招聘网站、内推、猎头拿到的简历，最后进入复试的能有多少？我们要分析各渠道的效能。
2.面试官能力评估。通过分析面试记录，发现有30%的面试官提问偏离岗位核心能力模型，有些面试官完全凭个人喜好提问，跟岗位胜任力没有任何关系。
最后是优化策略：
1.建立渠道分级管理制度，聚焦高ROI渠道，淘汰低效渠道。
2.推出面试官认证体系，通过模拟面试考核来提升专业性，聚焦核心胜任力。
大家都知道，在医疗行业，研发岗位的平均招聘周期达到90天，这直接导致了项目延期。具体来说，最直接的影响就是产品注册证推迟、上市时间延后，最终影响到公司的盈利。
通过根因分析，我们发现原因主要有三：
第一，招聘渠道太局限。高端研发岗位，我们过度依赖猎头，没有充分利用激活其他渠道来获取高质量简历。
第二，面试流程太繁琐。本来3-5轮的面试中，有3轮都是在重复性考察技术能力，缺乏高校的面试体验。
第三，决策低效。用人部门决策太慢，平均要7天才能给面试反馈。周一面试完，要等到下周一才有结果，这严重拉长了招聘周期。
针对这些问题，我们采取了三项改进措施：
首先，渠道创新。我们不再只靠猎头，而是联合行业协会举办封闭式人才沙龙。比如借助政府组织的区域性招聘会，或者和高校合作举办座谈会，把相关领域的人才聚集起来交流，从而提升了人才的转化率。
其次，流程再造。我们把原来的多轮面试精简为“初试+终试”两轮制，“终试”我们整合了跨部门决策小组，让业务部门和HR坐在一起做人才决策，减少流程周期。
最后，技术赋能。我们上线了招聘管理系统，可自动提醒面试官及时反馈。以前主要靠HR人工提醒。上线系统后，如果用人部门超过两个工作日没有反馈，系统就会自动反馈到HR部门，进而升级到上级督办，直至反馈。
经过一系列实践。最后，我们的招聘周期从90天缩短到45天，高端岗位平均提升效能60%。
人才梯队建设的核心，是从应急的补位到战略的储备，人才梯队建设的价值重构。它就是通过系统性的人才储备机制，确保企业在关键岗位，可持续供给的治理体系。
人力资源部门不能总是被动“救火”——某个岗位缺人了，才手忙脚乱地去招人。真正的梯队建设是要做到：当岗位出现空缺时，我们已经有合适的人选可以立即补上，不会造成项目进度的延误。
人才梯队建设的战略价值是，降低关键岗位的空缺风险。例如，华为通过预备役计划，将高管的继任周期缩短了60%，由此降低了关键岗位的空缺风险，保证各个关键项目能够按照预期计划达到。
人才梯队建设主要是实现三个目标：
第一，确保业务连续性。避免关键人才的流失，造成项目停滞。举个例子，如果研发总监突然离职，又没有合适的人接替，项目可能就要延期半年以上。
第二，提升组织敏捷性。如何快速响应市场变化？字节跳动通过“活水计划”，实现了48小时内完成跨部门的人才调配。
第三，促进员工发展。为员工提供清晰的职业发展路径。比如一个研发技术员，清晰地知道自己达到什么标准后，可以成为研发工程师等。比如，腾讯的“双通道晋升体系”让技术专家留存率提升了30%，说明员工需要看到清晰的成长路径。
具体到梯队建设的层级和标准，我们分为三个层次：
1.核心层——各事业部总经理和总监。他们需要具备战略洞察力。比如，会不会制定三年业务的增长规划，有没有变革的领导力，有没有带领团队的能力等等。这里比较著名的案例，就是阿里湖畔学院高管培养项目。
2.中间层——部门经理和高级工程师。重点考察跨部门协作能力，主导过三个以上的跨职能的项目，要求具有资源整合能力，这一点可参考华为的"铁三角"模式。
3.储备层——高潜力的应届生和绩效优秀基层员工。主要看员工的学习能力和文化匹配度。
结合绩效改进的思维，我们同样三步走：
一、问题诊断
我们采用九宫格人才盘点工具，将现有员工划分为高潜人才和一般人才。通过这种分类，可以针对性地制定培养计划：对高潜人才重点培养领导力，对一般人才加强技能培训。
二、绩效分析
1.培训失效分析。比如，某金融集团每年投入200万元进行领导力培训，但仅有15%的晋升者完成全部课程。这说明培训效果很差，培训过程缺乏有效监督和管理。
2.晋升通道阻塞。制造业企业调研显示，56%的员工因晋升标准模糊而离职。这个问题不仅存在于制造业，互联网企业和小微企业同样存在。小微企业由于规模限制，晋升空间有限，更容易出现标准不清晰的情况。
三、解决方案
我们的创新策略是：建立动态职级体系。以美团为例，实施P序列（技术）和M序列（管理）双轨制，让技术专家可以享受副总裁级别的待遇。针对不同的职级匹配相应的培养、薪酬、待遇，让员工看到发展前景，一级一级往上升，通俗地说就是“让员工有个盼头”。
京东的“战训结合”项目提供了很好的范例——让储备人才直接操盘战略级新业务，将理论知识转化为实战经验。这种培养方式效果显著，但需要企业领导者具备相当的魄力，敢于给新人这样的机会。
我们公司有个销售总监岗位，连续三年80%都是外部招聘，内部晋升成功率很低，主要原因是战略思维不足。
经过根因分析发现：
一是培养内容错位。现有的培训太注重销售技巧，忽视了市场战略课程，重实战但轻团队领导能力和变革能力。
二是评估机制缺失。晋升考核没有纳入公司战略规划。
针对这些问题，我们做了三件事：
1.引入线上战略课程，方便销售人员随时随地学习；
2.每季度组织战略沙盘推演实战考核，把销售人员从全国各地聚集到一起，进行为期三到四天的培训。
3.激励机制：设立“战略贡献奖”，获奖者直接进入高管储备库。
这些措施实施后，内部晋升成功率从20%提升到了65%，人才储备周期也缩短到8个月。
通过这些年绩效改进的实践，我总结出三个关键步骤：
首先是“识别”，准确识别问题。要用科学的方法、通过数据驱动去诊断、识别问题。
其次是“分析”，深入分析原因。通过根因模型和驱动公式深挖根因，这是解决问题的前提。
最后是“实施”，精准实施解决方案。针对分析出来的根本原因，采取相应的手段和策略精准干预，做到事半功倍。
只要把这三个环节都做到位，就能真正提升工作效能。