绩效改进的价值与应用

单纯通过绩效考核去解决经营者复杂的问题，是不可能的。

——改进咨询咨询顾问、总监 陈志旭

我在大学里学的是人力资源专业，后来到甲方也从事了这个专业。后来我遇到瓶颈，就从企业出来了，那时我就在想怎么把专业这条路走得更深入一些。后来我选择了绩效改进，一是我认为它未来的应用场景比较宽阔。二来绩效改进跟人力资源专业本身有很多共通点。

后来，我就加入改进咨询，成为一名职业的咨询顾问。我做过很多项目，也接触过不少企业决策者。基于多年的经验积累，从HR/顾问的身份出发，我想给大家分享：我是如何看待“绩效改进的价值”这个问题的。

在我们的认知里，大家都觉得经营和管理应该是匹配的。但在企业实际运行中，两者很难实现平衡。

当市场面临压力的时候，如果这时候重管理反而会抑制业务的发展。但当业务发展到一定规模之后，想要依靠机制运转、弱化人的影响力的时候，此时管理又比较重要。

经营和管理的关系怎么平衡呢？绩效改进最大的价值在于，成为经营和管理之间的润滑剂。所有的管理都应该是基于经营的调整，管理要去适配经营。

在这一点上，绩效改进可以依托数据化的逻辑、数学式的语言，杜绝管理无标准的情况，从而有利于组织内部达成高度共识。因为数学的答案是唯一的，是有标准的。

管理应该服务于经营，但怎么去服务？是不是提供一些必要的支持就叫服务呢？这只是低层次的服务，更高层次的服务是要具备BP角色，做的事情要对经营有更直接的帮助。

很多时候，企业会让经营走到前面，再回来补管理。但这种“补”是基于什么目的来补，这很重要。如果只是一些亡羊补牢式的补，对经营的帮助就不会很大，因为它只解决了效率的问题，解决不了效益的问题。

而管理的核心是要做“简化”，管理就是复制，简化的目的就是便于复制。怎么做减法？其实这也是一个矛盾。太过于简单的管理，其实是没有管理的。太过复杂的管理，又会制约业务的发展，这需要去平衡。

绩效改进的另一个价值点在于，帮助企业找到当前核心的问题点，然后再基于问题点去寻找解决方案。

比如企业在做课题、做项目的时候，很多人会选择这个课题，而不选择另一个课题，原因就在于要解决当前比较困扰的具体且重要的问题。这样就会有抓手，不至于很盲从。

很多时候，大家容易把绩效改进理解为绩效考核、薪酬绩效等等，实际上绩效改进是一套发现问题、分析问题，解决问题的系统方法论。

举例说明，现在很多公司的绩效考核，为什么落不了地？不是因为本身的绩效方案多么有缺陷。而是很多老板没有想清楚：到底想通过绩效考核来解决什么问题。业绩不行，我赶紧通过绩效来抓一抓吧，这是很常见的情形，这也是实际和期望值不匹配的点。

后来，老板发现这个绩效没有效果。那我就想问：你对效果的定义是什么？如果你对效果的定义就是业绩突破，业绩提升了就是有效果，没提升就是没有效果，那显然是不合理的。因为这本身就是一个伪命题，单纯通过绩效考核去解决经营者复杂的问题，是不可能的。因为二者之间没有强关联，只能说是辅助作用，不做绩效考核，业务就不行了？做了绩效考核，业绩就一定能够突飞猛进吗？

其实不是的。管理是有规律的，我们要遵循它。绩效改进的价值点就在于帮助企业去做诊断，发现真正的问题。

业绩达成和绩效之间是一个多因单果的问题。而解决问题的突破点，往往都在于一两个关键因素。通过绩效改进，我们能够发现真正的问题所在，从而找出最佳策略，最终实现业绩目标。

我这两年一直聚焦于“业绩增长”上。市场的压力日益剧增，我在思考：到底绩效改进对别人的吸引点、价值体现在哪里？

我认为，首先是通过诊断，找到业绩增长的问题点，打开点在哪里。其次，基于问题点，帮企业梳理清楚业务模式，把业务的打法说清楚。第三，基于业务模式的业务算法到底是什么。简单来说，就是企业如何赚钱。

把以上三点之后，就开始运用“驱动公式”，比如：销售额=潜在客户数×一次成交率×客均额。这样一整套动作下来，对于企业而言就是高匹配，便能打动客户，赢得客户的信任。

以业务为拉动，来提升企业的管理，也是绩效改进的一大价值点。我在做项目的过程中，倾向于从业务的角度来切入。

它的反面是管理角度。某医药公司的投资方要求其对管理要求进行提升。在这个背景下，我们对其进行调研后得出结论：不建议该客户做纯管理的项目，而是要做跟业绩突破相关的。

从业务模式切入，顾问通常会带着企业去梳理业务，剑指“赚钱”，始终解决的是如何赚钱的问题。通过对绩效改进方法论的系统应用，就能够直接拿到结果。

我讲的“管理”是什么呢？举例说明，管理有时候只是给客户一个计划，或者是帮助他们做一些诊断和建议。但不一定落地，因为计划的可执行性以及效果是没有保障的。简单来说，即使所有工作都做了，但不一定有效果。

从管理的角度切入，更多是从会议、计划、人这三个维度去切入，但这些都存在一些不确定因素。以人的能力为例，我也知道A员工的商务谈判能力很差，如果要他短时间内做一些突飞猛进的提升，有些强人所难。与其花大量时间和精力去提升他的能力，还不如去协调在这方面能力比较强的B员工，让专业的人做专业的事。

在这种视角下，就是以业务为导向，而不是人为导向，用业务去引出任务，而不是用管理去推动业务。用管理推动业务的做法，就是让A员工去提升能力，再通过他带来业务的突破。但这样的结果就是一来需要更长的时间，市场不等人。二来A的能力是否能达标，也充满着不确定性。

所以从业务角度出发，这套绩效改进方法论就很容易落地。

具体我举例说明，绩效改进是如何赋能业务的。

前文提到的医药公司，我们后来给它做了一个项目。这个项目分为两个阶段，每个阶段持续三个月。第一阶段主要是对业务模式进行梳理，对战略做了澄清。

做完战略澄清之后，再对该客户从B端业务和C端业务两方面进行梳理。在战略算法的环节，比如这家企业想从6000万做到1.2个亿，6000万差额上哪里去找？我们要帮他们找到赚钱的模式，也叫业务模式的设计。

如果单纯只按他们之前的做法，C端的业务就是走医院。但如果继续按照这条路径，就要做到上量、上规模，这就意味着企业的市场占有率要提升，如果要达成6000万，至少市场占有率要翻一倍。但是对于这家企业而言，要在一年之内达成这个目标，显然难度很大。

我们就提醒客户：这条路显然要慎选，否则1.2个亿的销售额很难达成。有没有可能走经销商、代理商的模式呢？

但要去发展代理商，同样会涉及一个问题：代理商的资源、规模都不宜太一样。这时候要做分类，大的优质代理商需要倾斜更多资源去扶持他们。而小的代理商则更多是走量，让他们往更高的层级去成长。通过B端和C端两条腿并行的方式，才能支撑得起1.2个亿。

可见，目标分解是一门技术活，不是单纯的目标的简单分解，这个目标要基于业务模式、战略算法。之后我们又为其制定了一整套年度经营计划，同时第二期又设计了相应的机制去保证年度经营计划的实施，这涉及会议机制、激励机制等等。

业绩突破和业绩增长，始终是一个难点。不仅对顾问的能力要求高，而且还对咨询辅导背后的方法论要求很高，检验的唯一标准就是能否落地，能否真正帮助企业实现业绩的突破。

（访谈&整理：谢丹丹）