培训人业务突围记：用“超级玩家”破局文旅行业
全文字数：5824字 | 14分钟阅读
当前大环境开始紧缩，文旅行业的发展也遇到了困境。为了应对挑战，公司CEO提出“超级玩家”的项目，即在组织内组建一个超级群体，为客人提供精准化、差异化的服务。
我的身份也从一名培训人转向业务项目的推进者，和景区运营经理共同负责“超级玩家”项目的整体落地和推进。从2024年6月到现在，项目取得了不少意料之外的成绩。通过这个项目，我深刻意识到：做人力资源、做培训的不接触业务，是真的做不下去。
鉴于此，我梳理了整个项目推进的关键节点以及遇到的挑战，期望给更多的IPP学友带来一些启发和借鉴。它不仅仅是一个培训人士如何赋能业务的实践落地案例，更包含了诸多绩效改进的应用场景，因为我在推进过程中应用了很多绩效改进的工具和理念。
提出“超级玩家”这个项目，有以下几个背景：
一、我所在的广州天人山水旅游度假区占地15000亩，吃、住、行、游、购、娱点位分散，不利于客人做好行程规划；
二、我们度假区是广东省中小学劳动实践教育基地，还有很多文化理念、研学属性都需要凸显出来；
三、市场产品同质化严重，如何打造服务差异化竞争，从而增强客户黏性；
四、景区内的未来高端康养项目，是要走高端会员制模式；
五、业绩下滑严重，面对高用工成本是裁员还是赋能。
超级玩家（以下简称“超玩”）是度假区的主人，精通建园文化理念，必备产品知识和各类游玩项目技能，具备调度资源的权限，能够为游客提供一站式游玩陪伴的极致服务体验。
作为培训部，我们的责任是要组建一支超玩团队，使其具备以上知识和技能。
刚开始做的时候，我们也摸不着头脑，于是就找到一家标杆企业，组成一支6人考察团去到了桂林。这家酒店的房间数虽然只有330间，一年接待量也只有12万，但营业额却可以做到1.8亿。而我们度假区一年的接待量将近50多万，营业额也很难达到这么高。我们发现，即使淡季的房间价格，也可以达到人均1000多元。为什么这么高的客单价，还有客人愿意买单呢？
带着这样的疑问，我们开始去看对方的业务结构。这时我用到了在绩效改进里学的四流业务组合的知识点。按照交付标准高低，以及利润高低，我们把业务分成了四个类型：吃+玩（人均175元-460元）是基础业务；个性化业务是不同年龄阶层的俱乐部，“吃+住+玩+会”（人均1000+）是明星业务，贵族业务就是喀斯特地质研学、越野车等。
这里重点说下“个性化业务”，我们发现他们针对不同年龄阶段的客人，设置了不同的俱乐部，两到三岁叫小小俱乐部，四岁到十岁叫迷你俱乐部，十一岁到十七岁叫青少年俱乐部，60岁以上叫长青乐俱乐部。每个俱乐部会开展各种各样的活动。
在住店期间，小孩子和大人们可以各玩各的，互不干扰。除此之外，他们还结合地理优势，开发了很多贵族业务，例如溶洞探险，山地越野车等等。
回来对比分析后，我们发现其实度假区也有很多项目，甚至比他们的项目还要丰富，于是我们就参照它的模式来进行开发。从周一到周日，我们每天都安排了不同的精彩项目，包括向日葵园艺DIY、蜂蜜茶制作、萌宠见面会、《道德经》抄经、颂钵音疗、瑜伽、冥想、非遗手作等等，客户可以在酒店办入住时进行预约。
我们把项目设置得很丰富，有些热门项目还打了时间差，目的是让客人第二天还能继续留在这里玩，从而推动明星产品客房的销售。
项目都规划好了，客户怎么预约呢？我们在筹备预约号的时候，遇到了一个困难。当时找数据中心去开发这项功能的时候，发现大约要花费10万块左右。但我们后来在网上找到了可以实现这种功能的小程序，只需要缴纳1800元会员费就可以实现了。这给我的启发是，数据中心有时候会从自己的专业角度出发，但这需要大量时间和资金的投入。
作为项目推进人，一定要用最小的成本，解决当下的痛点。因为在项目还没看到成效的时候，老板肯定不愿意花这么多钱的。
超玩的理念很好，也能解决我们当下的业务痛点，但谁来担任超玩执行落地呢？所有人都分布在对应的业务部门。但一个好的契机点在于，当前环境下公司也会考量人工成本。所以就决定把现有人员进行一个融合，不仅为了未来业务，也是从当下实际情况出发。
哪些人适合成为超玩呢？我们认为，他/她有一定工作时长，必须是入职一年半以上，才能理解建园文化和理念。我们优先选择了主管及以上人群，第一批找的是经理、副经理。第二批是主管级到员工级，刚开始是让各部门经理自己提报，后来我们自己去挑选。最后第三批、第四批，就是从景区管理中心各部门去挑人。
这种方式可能比较简单粗暴，只是建立在我们对人员情况相对了解的情况下。两期下来挑选了80多个人，最终确定了23个人，合格率大约为30%。
这个数据也适当参考了业务部门的诉求，从而有所控制。这里就运用了IPP里讲的驱动公式：合格员工数=参训员工数×培训支撑率×合格率。
人到位之后，这个项目就正式启动了。
但是所有游玩项目、精彩活动全部打造完之后，我们没有直接上线，而是做了限时服务模式的测试。我们优先选择了房费在1000元以上的贵宾住客。
测试主要包括三方面：第一，客人对超级玩家的服务评价；第二，服务体验过程中的优化建议；第三，客户接受的议价空间是多少。
通过测试摸底之后，我们又做了两个步骤：
第一步：明确服务对象
经过7月和8月份的测试，“超级玩家”于9月6日正式上线。有了前期测试，我们又重新明确了服务对象：
1、政府调研。我们被评为和美乡村重点示范工程之一，会有各地方政府来调研学习。
2、VIP 贵宾接待。这里不仅仅包含战略合作伙伴的接待，还包括一些高价值未来可能产生业务合作的大客户。
3、真意+荔子丹酒店的客人。因客房数量稀缺，景观好，春节可以卖到3000的高价。
第二步：设计激励机制
明确服务对象之后，接下来就是要考虑激励机制的设计。回过头去看，IPP赋予了我们什么？它不仅让你规划业务、设计业务、人才培训，还有制度建设、流程设计等等，是一个大融合。
以什么方式来激励呢？我们当时给客户设置了一个满意度评价。客户留下房号、姓名、联系方式，对超玩整体服务的满意度评价。如果满意，就给一个5分好评，不满意的地方就写出来。这个满意度跟提成挂钩，超玩团队接待一批，就有提成，也是跟工资挂钩的。（后文有详细讲述）
对于客人而言，有一个专属的陪同人员解决吃、住、玩的所有问题，从办入住提前一天开始，就有人跟你联系，发送天气信息、游玩项目以及携带装备，提前预订餐厅、接驳车、游玩免排队、畅玩等等，进行全程的行程规划。
随着推进的深入，在我们的规划中，超玩有三个发展阶段：
第一阶段：起步期，主要以服务交付为中心，提供服务和增值内容，来配合销售部和大客户去创造业绩增长。
在做超玩的时候，我们更多面向的是散客。散客体验很好之后，他会介绍身边的朋友来，有些甚至会介绍团队过来，后者会孵化出一大批团队客人。当时我们的困惑点在于：超玩团队要不要接团队客人？
这里涉及利益纠纷问题，销售部和大客户部会觉得我们抢生意了。所以，刚开始的时候，他们都不太喜欢超玩团队。后来和CEO汇报之后，我们就把起步期定位为只做散客服务。裂变出来的团队客人全部交给销售部和大客户部去做。
第二阶段，作为业务运营中心，老客户占比60%以上，逐步构建私域客户销售服务中心。
当业务量上来，我们就可以整合吞并其他团队，老客户变多的时候，我们就有能力自己接单了。这时我们会转变成业务中心，构建自己的私域客户销售服务中心，散客也要做，团队也要抓。
第三阶段，作为业务方案中心，老客户占比80%以上，转型为方案－销售－交付一体化中心。
目前我们处在往第二阶段去发展的路上，因为第一阶段客户的量级还没有提升上来，真正第三阶段就是把酒店中心、游客服务中心、销售中心、市场推广全部融合起来，达到终极状态。
超玩团队刚开始有一批人既要关注自己部门的工作，又要关注超玩的事情，在接待过程中就会出现很大的分歧点。后来超级玩家真正留下来的全职人员有17位，为了便于管理，在组织层面专门成立了超玩俱乐部这个部门，人员以及绩效评价统一管控。
接下来就面临另一个问题，怎么去评价他们？什么样的人适合进这个池子，哪些人才能进这个池子？任职资格是什么？我们规划了五个方面：
1、服务年限：入职一年半；2、服务技能；3、服务数量；4、服务质量；5、服务效益。前面2个更多的是选拔标准，后面3个更多是业务标准。你服务的客户多了，经验就会积累，服务质量好了，才会带动服务效益的提升。
于是，我们做了一个星玩家，有一星到五星五个层级，分别是新入职员工、资深级员工、领班级、主管级、经理级员工。可以从图中看出，一年半以后，大部分员工会升到领班级，就进入了人才池。等级越往上，就越倾向于他服务的客户评价，以及他给公司带来的价值贡献。
超玩这时候就变成了一个训练中心，所有新员工入职全部都要放在超玩先军训一遍。围绕人的评价，我画出了星玩家等级划分、能力要求及培养周期图谱。从这里就可以匹配到岗位、薪资。人员到什么阶段，就拿什么等级的工资，相当于以能力付薪，而不再是这个岗位值多少钱。所以，它不仅仅是人才培养，它甚至打通了薪资体系。
以前，做酒店就是做酒店的，做餐饮就是做餐饮的。但现在不一样了。经过培养后，你可以去前台帮客人直接办理入住，去餐厅帮客人去点菜、买单，甚至到游玩点位操作游玩设施。这相当于把人的能力和潜力进行了全面的开发，把原来只专注一个岗位的人变成了一名真正的特种兵。
他到处都能打，他能够推动业务、推动组织。文旅行业这两年非常难，人工成本只增不减，怎么把人员进行最大能力的开发和培养至关重要。
但难啃的硬骨头在哪里？不是来自其他部门的利益冲突，因为只要做好利益合理分配，一切都好说了。
真正的难点在于，组织发展过程中，会涉及长期与短期之间的抉择。老板到底是想亏钱一直做，还是想就地解散？超玩团队如果继续发展，会整合吞并其他非核心技术部门，各部门领导都有危机感。比如，超玩团队既可以做前台的工作，也可以去做客房服务，酒店总监就会担心自己成为光杆司令。
这就会涉及组织的拉力赛，要看CEO是否有决心去坚持下去。所以，目前项目遇到最大的难题，还是在组织变革层面领导的决心。领导的决心来自哪里？除了他自己想明白这件事情之外，作为下属，还要给他注入决心。
怎么注入？最好的方法是通过定期汇报和数据做复盘，我们要把演绎的问题转化成事实的描述，我们不说谁对谁错，而是直接把数据呈现出来，让CEO看未来趋势。
我们平时是每月复盘一次，半年的时候做了一次大复盘。在大复盘里，我们总结了以下数据：从2024年9月到2025年3月，我们共接待270批客人。客户满意度5分评价的有268批，客户满意度4分评价的有2批，0投诉，满意度99.26%。
零投诉意味着完全不需要处理投诉这个岗位了，因为我是贴着客人服务的，有什么不满意，马上就能帮客人去解决。
超玩截至现在，销售额做到了25万，再加上带来的团队客户，总收入也很可观。还有两个很耀眼的数据，其中复购率做到了41.81%，而2023年这一数据是0.56%。客单价我们也做到了1487元，在2023年是1052.17元。
只有高满意度才会带来客户高信任感。有了高信任感，才会有高复购和高转化，从而推动高满意度，它是一个良性循环。
这些数据还有一个很大的价值是：我们通过数据反馈，搜集到了300多个客户的信息。有了这些数据的积累，使得我们的客户画像也越来越清晰，包括居住城市、消费群体、下单主体、喜欢游玩的项目等等，它会反馈到各个渠道，从而优化市场部的广告投放，园区的新增产品开发设计等等。
通过数据去展示的同时，还要能够解答CEO的提问。我们CEO经常会问我：超玩到底在做什么？我们为什么要坚持做这件事情？
我的回复是：为了获得真正有价值的客户，并且长期持有他。其实，说服老板一是通过数据，二是作为项目推进人，要思路清晰地解答老板的疑问，这样他才有信心坚持做这件事情。
作为培训人，能够在这个业务项目的推进上，取得目前这样的成绩，我也在不断思考总结：我为什么我能取得今天的成绩？换一个人来做，可能在哪些地方遇到障碍？
第一，得益于我对绩效改进的学习。我从2018年到2020年相继学完绩效改进初级、中级课程，后来我成为辅导顾问，也参与过多次辅导。绩效改进的设计理念和方法论，已经被我很好地内化了。在我做项目的时候，它会给我提供一个清晰的思路：这件事的切入点在哪，不同阶段的侧重点在哪里，未来会走到哪里？在应对来自老板的疑问或挑战的时候，我都能从容地解答。
第二，强有力的业务合作伙伴。HR要去踏进业务里去做大融合，大家很大程度上不会认同你。这时候，组织内需要一个非常有力的合作伙伴，和你一起去推进业务，才能突破跨部门的合作冲突。在这个过程中，我一个重要的心得体会是：我发现越深入业务，就会把培训看得越淡。我会清楚地认识到什么时候该需要培训，什么时候不需要培训，以及怎样去做好这个培训。
第三，每月要定期进行复盘。目的是赢得核心高管的支持，CEO要知道这个项目进行得怎么样，团队是否稳定？事情是趋于好的方向在发展，还是开始走下坡路。我们一定要通过定期复盘，尤其是让老板看到数据，因为老板有他自己的消息渠道，你要经常和他开碰头会，否则他会很容易受影响。
第四，设计好激励机制。说白了，我原来只是搬一块砖，你现在让我搬更多砖，对我而言有什么好处呢？这就是人性，只有设计好激励措施，才能够确保团队的稳定性。
现在单独做培训，危机感还是很强大的。像文旅行业，除了国家硬性规定的资格证书，其他培训基本上都砍掉了。培训人可能真的没事干了！
我们要反思，有时候坐在办公室太久了，的确没有踏到业务里去。
怎么踏进业务呢？比如我们可以学会跳出来，看组织或者当下哪些是可以整合的。比如现在景区做大研学，我们用培训的方式，对公司现有人员进行培训，就能使其独立胜任该工作。但很多时候这个业务需求很难到达培训这里。因为用人部门会直接找到招聘，提出招聘外部拓展教练。
这时候，作为培训人要思考：第一自身能不能最大化深入到业务里？第二能不能最大化开发员工的潜力，去做新业务、新整合？
所以既要仰望星空，更要脚踏实地。做人才发展这个行业，既要看业务，更要踏到业务里去。不要纠结过去，不要抱怨当下，更要不惧将来。