陈蔓蔓：人才项目要始于战略和绩效
主持 | 改进咨询联合创始人、CEO 丁晖
个人介绍
大家好！我叫陈蔓蔓，是一名职业顾问，在组织与人才发展领域，我更多聚焦在“人才”领域。原来我在甲方的定位是：深耕人才生产线，支撑业务运营，助推战略落地，协同组织发展，曾任百亿集团企业大学首席学习官CLO。
转型为顾问后，我服务的客户主要来自新能源、新医药、硬科技、智能制造以及数字化等行业，主要交付的项目是以绩效为导向的，一体化人才体系的规划和设计。具体讲，包含前端人才标准的建设、学习地图开发、后端资源体系建设，学习项目设计、运营等等。
主持人：请蔓蔓老师介绍一下，这些年你是如何一步一步转型成为顾问的？
陈蔓蔓：我的转型比较顺利，也很幸运。我在甲方待了12年，最早也是从人力资源这条线做起来，后来又聚焦到培训板块。我的经历特别像组织在人才培养上的五级通道：
第一阶段，把一门课组织好，叫培训组织；第二阶段，学习项目设计；第三阶段，培训体系设计；第四阶段，绩效改进；第五阶段，组织赋能。我现在就处在第四、第五的位置上。
在甲方时，我就在思考：培训究竟是为了什么？到后来发现，最终导向其实都是绩效结果。培训不是目的，是手段。
这里就不得不讲到我跟改进的结缘，2018年我参加了首期IPP国际绩效改进师认证班，当时被称为“黄埔一班”。我那时还在甲方，选择课程还是很谨慎的，毕竟大部分都要自费。现在回想起来我当时很幸运。
现在，我服务的企业也上百家了。但其中的艰辛，只有转型做顾问的老师才能体会得到。我考了很多证，但一直把“IPP国际绩效改进师”的认证放在首位。为什么呢？我会发现，很多企业在选择职业顾问的时候，它会去看：你是只局限在自己的业务领域，还是具有组织和绩效视角？这时候，绩效改进这个证书就非常关键。IPP对我的回馈，绝对不是一纸证书能够代表的。
我做了很多项目，看似是从“人才”开始的，但实际上都是始于战略和绩效。一句话，绩效是组织生存的唯一法则。
主持人：听了蔓蔓老师的分享，我很开心。绩效改进是顶层设计的一套逻辑。我曾开玩笑说，在中国做咨询，有点像建筑行业。甲方要去盖一栋大楼，过去的模式是要找各种工程队，有做基建的、做硬装的、做软装的、做强电的、做弱电的。但甲方如果直接找工程队，是盖不好这栋大楼的。因为首先要去找设计院做好顶层的规划和设计，然后再有步骤地请不同的工种进来，才能把楼盖好。
做咨询也一样，这么多的工种，如果没有绩效和组织做顶层设计的话，各个工程队都是按照各自的理解去干活，最后甲方就晕了。蔓蔓老师说得很对，绩效与组织是很多项目的源头。
陈蔓蔓：非常同意。我们在接到一个需求的时候，可能他说的是一个人才需求，但我们在调研和分析阶段，肯定要向上看、向前看。
看战略、看业务、看绩效，一定要看它的起点和原点。
作为顾问，如果只是擅长什么药，手里有什么药，就去配什么药，那你就会发现，即使把这个点上的问题解决了，另一点上又出问题了。所以一定要从系统化、整体性的视角来看问题。经过逐层解码后会发现，有些问题可以通过人才端口去解决，有一些问题又必须回归到组织层面去做干预。
主持人：没错，蔓蔓老师，能不能分享几个案例，你是如何通过绩效改进技术找到项目突破关键口的？
陈蔓蔓：这一点我感触非常深。
第一个案例：在甲方工作时，学完IPP我回去就做了一个非常重大的改革。当时我们的商学院有七大分院、二十一条人才线，总共有3000多款产品，每个月会有很多人来商学院学习。
如果轮训用培训的手段去解决，成本就太高了。后来我们从业务和绩效的角度出发，以驱动公式为抓手，把人才培训的工作转化为门店赋能。改革之后我们发现，除了对人的培训，还可以用到其他很多手段，目的都是绩效的提升。
接下来我再分享我转型顾问之后的两个案例。
第二个案例：疫情期间，我服务了一家新能源行业的头部组织，陪跑了一年多时间。
这个项目的出发点是做专业技术人才的学习地图。看似是一个小的项目，但后来这个项目从服务三个部门，最后裂变成了服务十个部门。为什么？
因为我们没有像大部分顾问一样，直接从“人才”这个点去切，而是回到组织发展和绩效的视角，从公司战略出发来梳理各类人才的标准。
后来我们发现，从人才和从组织绩效两个视角分析出来的人员画像，差距非常大，原来人的模子真的不一样。这个思路得到了甲方的高度认同。我们以战略和绩效为导向，对业务动作进行拆解。因为岗位层面一定要看关键动作，从而输出行为标准。这就是产生复购的原因。
主持人：作为方法论的设计者，很开心看到大家运用这个方法论给客户创造价值。刚才蔓蔓老师提到一点，为什么说系统思考是绩效改进非常重要的底层逻辑？绩效改进四大原则中（RSVP） 的S，就是系统思考。
系统思考强调的是不能就事情谈事情，不能就培训谈培训，不能就岗位谈岗位，要跳出培训谈培训，跳出岗位谈岗位。
过去很多人会说，我们要做一个培训需求分析。其实它的本质是业务差距分析。业务差距是目的，培训是手段，不能为了培训而培训。很多公司在搞培训需求的时候，都是拿一个清单来打勾。20年前培训还停留在福利时代的时候，可以这么干。但现在，培训只是手段，最终目的还是要解决业务端的问题。
业务端的问题跟战略、组织、绩效都有关，也跟动作行为有关。GPS-IE©最大的优势，就是系统拆解以上模块，无论是集团、BU，甚至是一个职能模块，都适用。
陈蔓蔓：我继续分享第二个案例，这是国内排名前五的一家医药集团，我们也陪跑了两个年度。他们原本是一个导师带教的项目，这是一个单点项目。如果只从带教角度来做，第二年就不可能产生复购。所以从一开始，我们就是从业务角度去切的。
第一层是战略和组织绩效层，第二层才是人才层。通过倒推，我们按照驱动公式，把所有业务动作切割成带教任务，随后形成带教任务清单，接下来再开发带教手册等等。后来发现相当精准，效果很好。
我们讲“业培融合”，业务和培训一定是融合在一起的。客户认为我们这套逻辑和传统带教不一样，我们帮他实现了投入产出比的最大化。
这套体系现在已经被我裂变出了各种用法和实践。
我发现：在当前环境下，企业在落地项目的时候，选择越来越慎重、精准。作为顾问，我们一定要以客户需求为导向，要用户视角、系统思考。一个需求出来之前，我们要从上往下，横向、纵向都要去帮客户想到。从战略到组织再到人才，哪些可以通过人才去做的。横向来看，原来组织已经做过什么，他现在需要什么，我们都要综合考虑。
在当前环境下，企业做一件事情如果只有一个效果的话，那性价比就太低了，至少一箭三雕。
如果是职业顾问，我们交付的重点，就是帮助客户实现交付价值最大化。
主持人：复购的前提，是第一个项目要签成。那第一个项目怎么签成呢？现在市场上咨询流派很多，需求也很多。企业需要第三方来帮助它做整体的规划和设计。因为靠内部人是很难做好的，不光是方法论的问题，更重要的是内部的关系问题。内部人本身就有大量日常工作要做，发展类的工作仅靠现有的资源是远远不够的，所以越来越多的企业会去找第三方。
但在找第三方的时候，为什么有很多项目谈不成？这跟方法论的前置性理念，是否能获得客户认可有关系。如果前置性的逻辑不能系统帮助客户达成共识的话，后面的项目做起来很辛苦。因为边界不清楚。
企业会认为咨询公司什么都可以解决。到头来顾问就变成他的经理人，天天驻厂工作。我们这些年的体会是，凡是学过这个方法论的客户，后面合作起来就比较愉快。
第二，关于续单的问题，这些年改进咨询追求的唯一指标就是“续单率”，满意度、回款都不行，续单才算成功。按道理来说，价值做起来之后企业没有理由不续单。续单变成咨询行业能否获得客户尊重的重要标志。
在咨询行业做了这么多年，我们深刻意识到，要想获得一个客户，不光是某个咨询顾问的事，甚至不是某个咨询公司的事，而是整个咨询行业的事。这个行业能否获得长期健康的发展，根源在于所有甲方都要认同咨询行业的价值。否则有些顾问在创造价值，有些顾问则在坑害客户，时间长了之后，行业声誉就会受到负面影响。
陈蔓蔓：我非常认同，我深刻地记得您在课堂上讲的：卖给更多客户，卖给客户更多，卖给客户更好。我们要思考，追求的是哪个层次。
主持人：咨询公司的业务发展阶段，跟客户成熟度有关。在萌芽期到起步期的时候，有些顾问靠曾经的三板斧能够征服一些客户。但当客户请顾问三年以上，甚至做完十个以上的项目后，客户对项目的理解比我们顾问还深刻。
这时候光靠那三板斧是搞不定的，所以就更强调你的技术，能不能站在战略牵引、组织牵引的角度，给人家一个更加系统的框架，而不是光靠经验说，我曾经是怎么做的。因为客户要的是未来三到五年的规划，而不是三五年前你是怎么做的。所以我想问，蔓蔓老师在项目当中有没有遇到一些挑战，或者印象比较深的事？
陈蔓蔓：挑战非常多，如果说哪个项目交付得非常顺利，除了实力之外，会带一点点运气。
有个项目中途是换了顾问的，我接手之后压力更大。这家客户服务于全球，产品出口到170多个国家，客户要求很高，前期供应商有12家。其他公司在前端调研阶段，都是从人才视角来看的，后来在和高管交流的过程中，就丧失对话能力了。
我最终还是从战略和组织视角去思考，客户的评价就完全不一样。在第一批次交付的过程中，我发现这个客户的及时反馈能力非常强。三位领导都是名校毕业，干预的能力、欲望也很强。
这对顾问的考验很大，你要随时调整现场的业务路线、交付路线。不仅考验顾问的灵活调整能力，更重要的是考验关键时刻对整个组织战略的理解能力。因为我对战略文件做了充分的研析和判断。所以在出现的关键点时，我就提到公司战略文件里的内容，这就会影响到客户现场的干预意向。整个项目跑下来给我的启发是，这个项目咱都能顺利交付，其他的场景就不怕了。
这是我印象非常深刻的一次挑战，但收获非常多。客户的要求，是能力提升最好的触发器。有困难不怕，要求越高的客户，他会让你蜕变和成长得更快。
主持人：在我们的方法论中，我们把客户定位为：客户不是上帝，是土地，好的土地会孕育出更好的种子。
我们做顾问这么多年，很庆幸地遇到了很多优秀的客户。他们并不都是顺利，或者给面子的客户，有时候是无比挑剔的客户，恰恰是这些客户让我们会变得更加强大。顾问这个行业，真的没有止境，因为你永远不知道下一个对手是谁，所以没有哪一天能够把觉睡得很踏实的。正因为如此，革命人永远是年轻，因为我们永远在革命的道路上。
我们做方法论做了20年，越来越多的体会是，我们需要更多有挑战性的客户和学员参与进来。越是有高手挑战你，你系统里的bug就越容易暴露出来，系统就会越来越完善、越来越强大，无论是心理上还是技术上。
陈蔓蔓：我有一个产品叫“学习地图”，现在我已经裂变出来三套标准化的方案了。针对客户，我们永远没有标配，只有定制。不同的需求，会倒逼我们的升级。比如今天这个客户可以用敏捷版，明天那个客户可以用精益版，后天的客户又会用标准版。
甚至在同一个组织，研发和生产两个部门也可以选择不同的版本。客户倒逼我们产品的升级、能力的进化。所以，我特别感谢交付要求严苛的组织。
主持人：感谢蔓蔓老师的分享，我也想跟蔓蔓老师分享一个话题。CSPI联合绩效改进中心，目的是做咨询行业的联合互助平台，我们要在企业内部帮助企业家、业务老大、人力资源和运营等专业岗位，形成统一思想、统一语言的联合体。
同时，我们还能帮助他们去邀请更多匹配的外部顾问和老师，协助他们赋能。未来CSPI会越来越成为一个所有专业顾问，直接面对终端客户、企业家、业务团队的顾问联合体。我们认为，最终能够帮助企业解决问题的，肯定不是某个单方面的技术，而是一套融合型技术，他们之间共享统一的底层逻辑。
而且很多成果可以共享，比如我们把某公司的十几个岗位分解都做完了，那就意味着它的驱动要素、动作分解就出来了。如果这家公司再去做绩效薪酬、关键人才培养，他就可以直接共享这些成果。如果都是学过GPS-IE©的顾问来做的话，工作量就会大大降低，这是我们将来要联合在一起认真去做的事。
陈蔓蔓：非常认同，组织中存在很多浪费，比如一个新的项目进去之后，会有很多已经搜集到的基础素材。如果说每个项目都是从零到一开始建设，这对客户来讲是非常不负责任的。
主持人：没错，感谢蔓蔓老师的分享，最后给我们学友一些寄语吧。
陈蔓蔓：第一个，大环境比较严峻，假如现在我们还在组织中，无论是业务管理者、HR，还是培训条线人员，要有更顶层、更宽的视角，拥有系统化思维，多掌握一些跨界技术，让自己成为企业内部复合型的核心人才。你可以成为懂人力资源、懂人才的业务管理者，也可以成为懂业务的人力资源管理者。具备这样的能力之后，即使未来想转型，也可以起到很好的价值支撑。
第二个，假如您已经是顾问了，大部分顾问原来是做培训出身的，但这在企业内部是最小单元，未来市场更需要的是陪跑式顾问。
单打独斗的时代已经过去了，当时我们在“黄埔一班”的时候，就在思考一个问题：你是一名医生，还是一家医院？假如我们能够立足医院的视角，从组织出发，去看待影响组织战略和绩效的影响因素有哪些，然后再用更加有效的方式帮客户整体做排兵布阵，是不是更能帮助客户解决问题？
对个体顾问而言，未来要有平台视角，具备复合型的能力。顾问真正的价值，是从组织顶端更宽的视角去帮助企业做诊断分析。在诊断出问题并转化出更多需求后，再以单点的形式做最擅长领域的交付。项目交付完之后，也可以跟客户反馈发现的其他问题以及改进建议，这样保证客户资源不出现浪费。
AI技术革命对行业带来很多挑战，我有时候也会焦虑。但慢慢地会发现，所有东西都会回归到本源，因为规律、底层逻辑是不变的。非常感谢今天有这个机会来分享。
主持人：也感谢蔓蔓老师的分享。
（本文据绩效改进团年会大直播内容整理）