左永东：读懂业务逻辑，让顾问少走弯路

绩效改进团年会 · 大直播

讲述｜上海肯邓商务咨询中心 总经理 左永东

嘉宾介绍：

大家好！我叫左永东。我是2002年进入培训行业，最开始在外企做业务，后来决定换个行业，就进了培训行业。进来之后一脸懵，发现这个行业全是一群大咖，要么是海外的，要么就是企业高管出身。当时我觉得没有立足之地了，就开始做拓展训练（当时我认为最容易入门的）。

我做过户外拓展训练、室内体验式培训、经营沙盘……后来参与了CCTV2创业大赛《赢在中国》的选手选拔，后面去了美国管理协会（AMA），发现这里更是大咖云集。接下来怎么活呢？我决定再聚焦，我选择了一门课程叫《问题分析与解决》，接着进一步深入到讲思维训练更核心的课程《批判性思维》，前前后后讲了十几年，都在“思维”领域。期间我担任AMA副总裁，主管顾问团队，后来又做起了独立顾问。总结一下，这些年我一直在聚焦做一件事情，就是想办法怎么往深里走。

01

聚焦的前提

是要找到真问题

主持人：左老师也是培训行业的老兵，见证了中国管理培训行业多年的风云变幻，一路走来，围绕行业发展你有什么体会？

左永东：AMA在中国乃至全球培训行业，都是比较有地位的。当时我们做领导力的培训，但做着做着就发现，企业期望的不是让员工来听课，而是真正“学会”，那就需要做到学以致用。

于是，我就开始做行动学习，在这个过程中又进一步发现，企业要的不仅仅是人员能力的成长，更是要解决实际问题。我们以前可能是卖保健品的，现在真得帮人家治病。这是中国培训行业的发展脉络，也是未来行业发展的趋势。

行动学习的目的是要帮组织解决实际问题，背后的核心方法论是问题解决。行动学习是透过提问去帮助大家思考，好处是适用范围极其广泛。但挑战是对思考力和提问力要求都非常高。可能学员们研讨了一整天，连真正的问题是什么都没搞清楚。当时我们每个顾问辅导一个小组，一个项目大概会花半年时间，针对复杂问题很多时候效果非常好，但这对于组织而言成本是比较高的，客户选择也比较慎重。

我们又开始寻找一些其他方法，后来就了解到绩效改进。这个方法论对于我们特别有效的一点在于，它可以减少对顾问的消耗，对具体业务问题有比较明确的指导。

一个顾问可以带一个班，这时候问题的指向性就特别重要了。在解决问题之前，最重要的是找到真问题。企业在资源有限的时候需要聚焦，在一个组织中的某个阶段，或某个岗位，真正的问题只有一个。但真正的问题是什么呢？如果选错了，同时把全部资源砸进去了，那就满盘皆输。

所以，聚焦理念的前提，是能够找到真问题。改进咨询方法论很好的一点在于，能够帮助顾问带领学员完成那个聚焦。在做行动学习的时候，我们一直在思考怎么提出一个好问题。后来发现，其实提出好问题的难度是比较高的，它对人的底层思维要求非常高。

但接触绩效改进之后，我觉得作为顾问，在提问或者解决课题的时候，我面对的不再是一个复杂的问答题，而是若干个选择题。

比如，丁晖老师在课堂上讲到企业发展阶段（萌芽期、起步期、发展期、成熟期），不同阶段的工作重点是不一样的。一个部门的核心目标是什么，实现目标的驱动要素是什么，驱动要素之间又有什么逻辑关系。这里是有参考答案的，我们与客户一起梳理出来就可以进行选择了。

绩效改进最大的价值，在于帮组织解决了“聚焦”理念如何落地的问题。在企业经营管理当中，最核心的理念就是“聚焦”，企业资源永远是有限的，聚焦是资源最大化利用最有效的办法。从顾问的角度讲，绩效改进能够帮助我配合客户找到关键点。

02

不是做了一万小时顾问

主持人：提出一个好问题，相当于解决了问题的一半，但问题是怎么提出一个好问题。我们在帮助客户提出一个好问题的时候，其实是提出一个好的“假设”。但如果“假设”没有结构和逻辑的话，就会很主观，凭感觉。

左永东：前段时间我看了管理改进训练营逐字稿，里面很多内容来自您在咨询项目过程当中的一些体悟，蕴含了多年的积累。

如果要培养一个新顾问，学习这些方法论和模型，可以缩短成长的时间。学完再去面对客户的时候，这时候问的往往是比较关键的问题，而且能够沿着问题往下扎，问题和问题之间环环相扣。这样会让客户觉得，你跟他不是漫谈，而是有逻辑的，如果真能把这套东西吃透，作为顾问的功力就提升了不少。

主持人：我们经常讲“一万小时定律”，在顾问这个行业，有时候不是那么准确。不是说你做了一万小时顾问，就能成为顾问行业的高手。核心问题还是三观。你的世界观、人生观和价值观是不是在这一万小时当中，不断自我修正、自我觉察、自我改善。我们称这种人叫有心人。

但有心人靠一己之力是很难的，很多时候会在症状中转圈子，更多的是信息的加法，而没有做到逻辑的乘法。这时候有一个好的师傅带就很重要。

顾问要经历很多事才能成长，有时候是来自客户的“折磨”，有时候是来自自我的反思，有时候是来自关键人的帮助。我们现在做的方法论，目的是要协助大家少走弯路，因为有的弯路不是必须走的。

我们之前有个客户，是医疗器械行业的龙头企业。用老板的话来说，他花了十年时间，干掉了80%以上的同行。现场我用我们的方法论给他做方案，他看过后很激动，说这个方案暗合了他十年的探索，并且相似度高达90%。他说，如果十年前我就学这个方法论，根本就不需要到今天，才知道什么是正确的道路，什么是正确的战略，什么是正确的组织。你通过短短半天的时间，就能推导出我们应该怎么做。

这给了我们很大的鼓励，作为顾问，我们真的要帮助很多人缩短生命的投入，提升生命的质量，省去很多无效的探索。

03

有结构、有逻辑的“悟”

左永东：我特别认同您一句话，这个世界上是有着某种内在规律的。但很多人都在不断地重复别人过去血淋淋的代价。

在接触的企业家过程当中，有个老板就跟我讲，说他特别头疼，因为很多事情在“拉抽屉”。今天决定做，明天又决定不做了，后天看到别人做成了又不甘心再回来做，在这个过程中，大量资源被消耗了。

组织上下也一样，对于关键问题、关键行动，中国人比较讲究的是“悟”，悟出来的东西准不准是一方面。另一方面，在往前执行的过程中，心里是没底的，一旦碰到障碍，就会担心方向是不是选错了，于是就开始收手。但这个方向可能是对的，也可能是错的。

如果这个问题是我用逻辑推演分析出来的，那就不一样了。在这个过程中，团队就可以做到上下同欲。当对一件事情在逻辑上认同的时候，团队的笃定感就出来了。真正的结果是执行出来的，有力的执行是由笃定感带来的，在组织运营中，中途放弃是一个太常见的现象。

主持人：作为顾问，我们必须是有结构化的“悟”，我所形成的笃定感就会很强，没有人能说服我，这种情况下就会坚定地前行，这是一种心理暗示。有的组织中途放弃，已经形成一种习惯。甚至一开始做的时候，就会说这个不行，我先做做样子给老板看，但心里根本就不相信。

左永东：我们经常说上下同欲，但说着说着就成了愿望。下面的人必须服从老大的想法，如果是依靠权力压制的话，团队的主动性就丧失了。

主持人：在变革时代，老大们的这种笃定感，战略定力、策略定力就显得很重要。乱世出英雄，变革时代需要有人站出来，敢于为了这个方向All-in，敢于对结果做提前的承诺，这种特质很稀缺。

04

HR困惑：

主持人：同样的方法论，有的人学了用它来讲道理，用它来去甩锅。但有的人却实现了跃升。讲到这里，我就想到了您夫人，据说学完之后效果还不错，您来讲一讲这段故事吗？

左永东：感谢丁老师，我夫人是一家全球500强企业的中国区HR负责人，后来HR组织调整越来越多的人转做BP。我们知道，HRBP经常碰到的挑战是被说成：你不懂业务。HRBP能不能把业务的需求真正翻译清楚，这里还是有分歧的。

她当时很苦恼的一点在于：HR懂业务怎么懂？要去做业务，跟着业务跑吗？就算跟着业务跑，真的能跟懂吗？

她去齐云山听完丁晖老师的课之后，回来就特别兴奋。她说，原来懂业务是这个意思，不是零碎的工作内容，而是“业务的逻辑”。我作为HRBP，我服务的业务单元，它的核心任务是什么？关键驱动要素是什么？要实现关键驱动要素的影响因素有哪些？通过数据分析发现，哪些是当前阶段的工作重点，我们才能确保整个业务单元集中在这一点上。为了做好这个关键任务所需要具备的能力是什么？这样就把员工发展与组织绩效关联起来了。

后来，她就跟老板分享，老板也很高兴，说你跟我谈的都是业务问题，虽然你说的这些东西我之前都知道。但你把它们系统梳理出来了，通过逻辑梳理之后就更加系统全面，且更有侧重。后来她就被调去做一个国家的整体业务负责人了。

你之前提过，干业务的人也不一定真懂业务。很多时候大家对业务的感觉就是事、任务，或者一些小指标，我干多了，就懂了。绩效改进是画了一张图，把它全面展开在大家面前，把要素之间的相互逻辑关系呈现出来，这样做起来就更有针对性。

现在，HRBP的核心已经是business了。如果我们还是抱着以“人力资源”为核心来探讨的话，就很难跟业务老大对接。因为业务和HR看到的图像是不一样的。人力资源本质是业务的一部分。如果真要实现平等对话，就应该从business的角度去切入。否则，你跟我聊的永远是一个局部。不管你多资深，只要聊的是局部，在整体面前话语权就弱了。

05

从陈述性走向程序性

主持人：PI最早并不是绩效改进，60年代绩效改进其实是程序性教学Programmed Instruction，关键词是“程序”，程序对应的是“陈述”，怎么把陈述性知识转化为程序性知识？这是人才发展协会（ATD）向国际绩效改进协会（ISPI）转型中的一个关键节点。只不过程序性教学经过了几十年的发展，最后演变为绩效改进。

今天大家做培训，很多还停留在陈述型知识体系上，比如讲 Why ，What，但是怎么做呢？如果课程不进入到程序性的逻辑和思维中，仅仅是停留在陈述性知识层面。很多人就会说：我们听过了，不想再听了。如果是程序性内容，我会问：你听过了，会做吗？不会做，还得再来听。这要求顾问必须跳出原有知识体系，从工匠走向一个设计师。

改进坚定不移推行的就是“顾问”，要引领大家成为有设计能力的顾问，虽然很难，但这个方向是对的。

左永东:程序化知识对我的启发还会蛮大的，行动学习引中有一个概念：程序化的知识。这个知识彼此之间是有逻辑关系的，点和点之间不是跳起的过程，而是一个连续的过程，点跟点的连接，需要学员自己去完成。

顾问在组织中已经把这条路给跑通了，后面的人沿着这条路走就好了，而不是让人在这里有过多的跳跃动作，因为绝大部分人是跳不过去的。

主持人：我们在做GPS-IE^©的过程中越来越发现，它只研究了一个东西，那就是“业务逻辑”。这一点过去的方法论涉及的不多。包括像BLM，真正深入到业务端也不够，从战略到部门讲得比较多，但从部门往岗位这段是缺失的，恰恰是很多企业问题出在这。

左永东：BLM在逻辑上是有跳跃的，反而是在华为的落地过程当中，把它连续化了。

主持人：所以我们作为顾问，一方面是修路，还有一方面是看路。身处迷宫之中，顾问要带着当事人站到超越迷宫两倍、三倍以上的高度去俯视迷宫，才能让大家以“上帝之眼”、用系统思维去看到迷宫的整体。这需要有系统性设计的顾问，既要有高度，又要有影响力。

人力资源在企业内部也需要承担这样的角色，只不过很多人力资源同仁在企业里不敢想，也不愿想。我们靠专业吃饭的人就得大声说话，我们看到了别人看不到的东西，就要勇敢表达出来。给未来想学习的学友赠送两句话吧。

左永东：当你说自己真的懂业务的时候，是否能把业务的系统框架图画出来？这要求我们必须是内容专家，同时又是过程专家。如果你希望成为顾问，IPP是一条捷径，因为你需要摸索的东西，丁晖老师和顾立民老师都已经有答案了，只要把它学会吃透，我们就会少走很多弯路。

（来源：绩效改进团年会“超级顾问”大直播内容整理）