2025年，企业如何提升高管团队的凝聚力？

对于凝聚力，大家存在一个认识的误区，认为凝聚力不够是沟通不足，或者情绪价值给得不够的原因。但如果这个问题仅仅停留在沟通或情绪的层面，就太浅了。

我们常常提沟通，确实沟通是一个万金油，到哪都能用，拿沟通说事儿永远没错。到处都有用，同时也意味着到处都没用。

及时沟通、情感联络是成事的关键之一，但不是唯一。

同时，企业是以契约为基础的，组织战略、年度工作计划等等都是承诺。市场只会看，企业是否持续给客户输出价值。

过去我们还是凭着惯性、经验和感觉去干，也能取得一定的成效。

在这个过程中，大家就忽略了对企业管理机制的设计，以为是情绪价值管用了。但喊出来的口号只是一种假象！

如果做事的科学性没有找到的话，情感沟通得再好，全员上下还是没办法共同取得成就，这种士气就无法维系。

有句话说，团队最好的团建，就是打胜仗！

如果给凝聚力下一个定义，它应该是个体成员之间长期以来形成的相互信任、相互协作、相互依赖的关系，这种胶合的状态被称为凝聚力。

凝聚力够不够，不能从主观上浅显地判断，更要长期来看每个部门之间是否互相协作，互相支持，通过发挥每个部门、岗位的价值，共同创造企业的业绩。

组织到底是用什么来凝聚人呢？

更多是依靠组织的价值观、目标以及对组织战略的认同感。

凝聚力不是一成不变的，人需要时刻被企业的成就、愿景、价值观激发，需要依靠长久的机制去保障，才能持久。

从系统原理上来讲，凝聚力只是组织能力的外在表现形式。凝聚力不够归根结底是组织能力的问题，是组织能力弱的一种表现。

组织能力就像是海面下90%的冰山，业绩增长是海面上露出来的10%。90%的组织能力来支撑了企业的业绩。

市场环境好的时候，企业忙着赚钱，管理机制、组织能力上的缺憾可以被发展掩盖掉。

但当市场下行，环境突变，管理上的漏洞就显露无遗了。凝聚力背后是组织能力，组织能力是需要去设计和规划的。

凝聚力的核心是协作，什么是好的协作呢？

答案是守好本分，前中后台每个部门都把自己的事情做好。看似简单，但实则不然。

通常很多企业会在一起高喊齐心协力，并发誓要摸爬滚打在一起，但这并不意味着各部门要越俎代庖。

比如人力资源部去给销售部做贡献，或者直接干销售。

企业里有销售部、客服部、研发部、物流部、财务部……每个部门都要产生应有的、不可替代的价值，否则组织就不会让这个部门存在。

但在很多企业里，组织一大，就会出现很多寄生部门。

事实上，企业越大，各部门越要回归到原本的价值定位。

我们经常讲“外包思维”，即把每个部门都看作是公司花了钱，通过严格的招投标流程，从外边招标进来提供专业服务的外包公司。

比如说法律部是外包进来的一家律师事务所，销售部是外包进来一家的专业销售公司，市场部是外包进来的一家公关公司或广告公司。

由于每个部门都是外包进来的专业公司，所以每家小公司都要建立起自身的价值模式。

在这种情况下，每个部门要回答清楚五个问题：

如果用这种思维来思考，一个部门做得不好的话，公司在下一年就会更换供应商。所以外包思维的核心理念是“一切均生意”。

过去我们讲火车跑得快，全靠车头带。

在企业里，企业跑得快，全靠老大带。

现在的高铁是为什么快？因为每节车厢自带动力，都是自我驱动。

每个车厢都好比一个部门，每个部门都自我驱动、自我运转的话，企业发展就会像高铁一样快。

与其说凝聚力，不如叫咬合度。

企业里的每个部门应该像齿轮一样，互相咬合。一个齿轮转动，其他相关部门也要一起转动起来，否则的话就是空转。

什么是空转呢？

一个部门不产生价值，同时还耗费公司资源，部门的人一天到晚还很忙，却跟最后的结果没关系，那就是瞎忙，一年忙到头，也得不到其他部门和公司的认可。

如果每个部门都能用外包思维去思考、定位部门的价值，每个人都在为自己的内部客户创造价值，整个组织就转起来了。

凝聚力是表象，如果没有来自深层的管理机制的设计和执行的话，凝聚来得容易，去得也容易，很容易沦为喊口号。

企业管理有两条线：

第一条线是做事的科学线，另一条线是做人的哲学线。

我们看到很多企业一直专注在做人的哲学性上，几千年来老祖宗把人性研究得很透彻，但把人调好了之后，做什么事情又是一个问题。

我们历来不太关注做事的科学性，这一点在企业管理中非常致命。

在管理，我们要建立起一个信念：战略的落地、目标的达成都是有正确路径的，核心就是科学的方法论和工具。

前人已经总结出了很多方法论和工具，只要加以利用就能避免重复探索的成本。

管理，它的顺序应该是“理管”，先理事、后管人。

理事就要有标准，人才的发展和管理，必须以业务数据作为人的标准。

如果我们对于事情的标准都没有搞清楚，就在人上花了大量的时间和精力，那就是徒劳，因为没有人愿意被别人评价，这是人性，特别是当你还没有令人信服的评价标准的时候。

过去有针对人特质的各种测评很火，但弄清了特质之后，做的事情也应当设计好，不然作为组织，就是一种浪费。

在企业管理中，人是最重要的，但如果事情没有设计好，人的价值也很难发挥出来。

当企业的运营机制设计好之后，任何一个岗位人员的变动，都不会影响企业的正常运转。

如果影响很大，就说明这家企业的管理基本功不扎实，或内部组织能力不强。

企业管理，一切均算法，一切均生意，一切均逻辑，都是要去设计的。

如果管理机制没有设计好，光靠天天高喊必胜的口号也于事无补。

这样只是在不断地在消耗一代又一代员工的希望和激情，用他们对职业的梦想，来换取整个组织短期的有限的成功，这是非常不划算的，更不可持续。

有些公司刚开始员工做事的意愿都非常强烈，但管理者却一直靠感觉和经验在行事，一旦外部环境发生变化，就会方寸大乱，如果长时间没有起色，团队就会松懈。

改变人的思想是最难的。尤其是一些知名的大公司，吸引了非常多背景、履历都很光鲜的聪明人，如何把一群聪明人往一个方向引领呢？

很简单，就是统一管理思想，统一管理语言。说起来容易，但是做起来难。

老大今天想做这个，明天想做那个。底下的人会怎么想，先别做了，老大可能还没想好了，做了也白做。

团队凝聚力马上就下来了，哪有凝聚力，连行动力都没有了。

如果老大自身都不稳定，都不靠谱的话，怎么可以要求员工靠谱呢？

做事的方法很重要，不能说今天这样，明天那样，全靠拍脑袋，随意性特别强，这样的话很容易人心涣散。

针对老大的决策或者公司的战略，有时候团队表面上认同，但心理上并不真心认同，它会直接反映到最后的结果。

如果不是真信的话，打比方一个事情落地有六个环节，团队每一步都打九折来执行，最后就剩一半了，哪怕装得很像，最后还是用结果说话。

从这个角度上而言，科学的工具和方法可以起到统一管理思想、统一管理语言，从而凝聚人心的作用。

有很多时候一家企业会聘请多家咨询公司给自己做咨询，由于使用聘请的方法论不统一。

比如做战略的时候用一个模型，做流程的时候用另外一个模型，做薪酬的又请了另外一家公司，等等；

企业内部项目负责人从个人职业发展角度出发，过分夸大自己所负责的咨询项目的效果，这样东拼西凑的结果，使企业管理机制成了一个“四不像”，难以前行。

再加上公司自身缺乏统一的管理思想、管理语言，就很容易被外部咨询公司带偏。这种拼凑的做法很难产生整体的、长远的效能，就像公司高层起初期望的那样。

为什么我们提倡从语文式管理到数学式管理？

因为数学式管理有标准答案，因为数学有公理、定律、公式、算法，它是建立在统一语言、统一思想、统一动作的标准基础之上，更趋向于理性的、理智的和冷静的思考逻辑。

语文式管理则是没有标准答案的，全凭着激情、意识流、感觉和经验。

数学式管理的好处是，在统一方法论的指导下，统一策略打法，制定真正落地的行动计划，每周、每月、每个季度都在围绕它进行分析复盘，做到对过程有把控。

不能今天做一点，明天就不做了，下周就把这个事情忘了。

最后做到大家对目标、路径、策略、计划都打心眼里认同，企业想不发展都难。

只有这样，系统的、客观的企业管理机制才能建立起来。当有了这样的机制，人的价值反而能够更好地发挥出来。