30年培训人亲述：培训从“热闹”到“实效”的升级之路

张玉珍

山东胜利职业学院院长、IPP国际绩效改进师

我在培训领域做了快30年，和很多培训经理、企业大学校长一样，一直在探索如何让培训更有效，真正助力企业战略落地和绩效提升。

这段探索历程，本质上是一个不断试错、持续纠偏的过程。这个过程中，我们确实走过不少弯路。

第一，培训效果看现场反响。

早期我们特别注重培训形式的吸引力，追求把课讲得生动有趣，让学员有触动，评估主要看笑脸评分和学员反馈。至于培训是否真正和企业战略结合，是否真正支持战略和绩效，不是最主要的，这在国央企尤其普遍。

随着国家对央企考核重点转向“净利润增长率”，作为培训中心、企业大学必须思考：如何在企业利润增长这个硬指标上做出可衡量的贡献，真正支持到企业的战略落地、组织的成长。顾立民老师说把Performance Improvement翻译成“效益提升”更准确，而不是“绩效改进”，我特别认同，我们做的每个培训项目，都要明确能为企业利润增长带来哪些实实在在的、可量化的支撑和贡献。

现在大家都在用柯氏四级评估，但实际操作中，80%的评估都停留在第一层（反应层）和第二层（学习层），真正关系到绩效结果的第三、第四层评估几乎没人做。过去那种追求表面热闹的培训，其实是一种资源浪费，所有形式都是要服务目标的。

第二，培训需求分析找不准。

在培训项目前期调研和需求分析时，我们并没有找到真问题，也没有定义清楚：培训想要收获的那个具体可衡量的、支撑到企业战略的结果是什么。

我们常常把现象当成问题。在十个培训项目中，可能只有一个能碰巧找到真问题。

大部分人会用ADDIE模型，也会认真做调研——访谈人力资源经理、生产经理，和一线组长沟通，但这些都是现象层面的。

最关键的是，我们往往没有准确把握企业一把手，到底想要通过培训获得什么。企业高管想要的，往往是与战略和绩效目标高度相关的，而不会关注用什么技术、路径或方法来做培训。但培训人在访谈高管时，往往没有拿到准确的结果。

比如领导说，希望培训能支撑销售增长、支撑产能提升。像油田开采，很重要的指标就是油田的采出率。但高管可能只会笼统地说“支撑技术应用”或“产能增长”，但增长到什么程度、有哪些可衡量的指标？我们往往没有和高管确认清楚。

由于前期需求调研不准确，导致后续所有工作都可能偏离方向，最终培训效果大打折扣。

第三，培训和业务无法融合。

这些年大家都在强调培训要场景化、要和业务结合。到底什么是真正的业培融合？这对培训人提出了怎样的要求？

以往我们的做法是，派企业大学的培训师到基层挂职——像中国石化系统内的培训中心，规模大的有三四百人，小的也有七八十人。我们把这些做技术培训、管理培训、技能培训甚至党建培训的老师，统统派到下面去实践挂职。半年回来后，都说收获很大，但具体收获了什么却说不清楚。

其实短短几个月，他们的了解非常有限，还是把握不住培训与业务结合的着手点、关键点。基于业务价值链内在的流程是什么，还是不清楚。

在能源行业，特别是石油化工领域，价值链非常复杂，远比销售行业要长得多。老师们下去调研，看似学到了东西，但始终没有掌握培训与业务融合的“金钥匙”。

中国培训这三十年，我们犯过不少错，也积累了很多经验。回头看，培训行业的发展大致可以分成三个阶段。

第一阶段：“遍地黄金期”。

它对应了中国改革开放后的快速发展期，大家都在大胆地闯、大胆地试。那时候真是“萝卜快了不洗泥”，企业遇到任何问题都想着用培训来解决。销售额下滑了？培训！员工没干劲？培训！不管培训能不能真正解决问题，起码能振奋精神。

那时候我们缺乏深入思考，也没有找到合适的工具方法，直接把国外好的工具拿过来用一用，“照葫芦画瓢”，能画个瓢出来就很不错了。

第二阶段：“高质量发展期”。

大约从2000年到2015年，当时企业大学开始建立，人力资源部门开始战略转型，培训经理开始关注企业战略、组织发展、绩效结果。系统化的工具方法、版权课程开始普及，可以说是遍地开花。

例如ATD人才发展体系、6D方法论、ADDIE模型等，教练技术、引导技术等开始广泛地应用在培训项目中。培训在不断打破原有的野蛮生长的状态，开始往理性方向去思考、向实效方面去努力。

企业顾问的角色开始凸显，培训人的专业定位也越来越清晰。

第三阶段：“价值创造时代”。

这个阶段从2015年开始，显著的特点是越来越聚焦于培训如何可量化、具体地支撑战略，更关注培训的实效。培训人一直在试图弄明白，培训到底在企业价值链中做了哪些贡献。

从2015年之后，绩效改进的理念方法在中国企业中得到广泛认可。培训经理和培训师都深刻意识到：培训项目必须有效果！这个效果不是靠感觉，而是要用数字说话。我们要向企业高管证明：这个培训项目到底能带来什么实际价值？能创造多少可衡量的绩效提升？

这个阶段，我们开始将量化思维、数据驱动的方法应用到培训项目中。特别是随着人工智能技术的发展，大数据分析为我们提供了更精准的工具。

具体到培训实践，现在的趋势是越来越场景化。每个培训项目都要聚焦具体场景，明确要解决什么问题、达成什么结果。

这恰恰为绩效改进方法提供了最佳应用场景，让原本就具有广谱性的绩效改进模型能够更有针对性地发挥作用。我认为培训人应该有信心在企业发展的过程中有所作为。

在经历了这么多年的摸索后，我终于找到了助力培训人价值创造的系统方法论——GPS-IE©方法论。这套方法论能科学性、系统性和落地性地解决过去培训效果难量化、业务融合不深入、执行落地不彻底的痛点。

1、科学性价值

上完IPP国际绩效改进师认证课程，我有一个重要收获：要做好培训和业务的融合，必须找到业务的内在逻辑和价值链，理解整个业务价值链中影响绩效的关键因素。我们要具备目标导向、结果导向的意识，从而进行逆向设计、正向实施。

这些年我们虽然都想往这个方向走，但始终没找到真正的内在逻辑结合点，没掌握有效的融合方法。为了促进业务融合，我们经常被要求“走下去”——不仅要访谈HR，还要直接接触培训对象，了解他们的痛点和难点。但问题在于：学员自己往往也说不清楚真正的痛点，每个人的理解和表述都很主观。

相比之下，GPS-IE©方法论就科学得多：它能区分现象和真问题，通过量化和数字化分析，建立问题分级体系（一级、二级、三级问题），在系统框架的指导下能找到关键的真正问题。

2、系统性价值

这些年我接触过很多战略管理、组织发展方面的理论，但多数停留在理念层面，缺乏可操作的系统方法论和路径。虽然有效，但往往只针对某个单点。他们像一个个“孤岛”，缺乏系统性，不能连在一起。

而GPS-IE©模型最大的优势就是形成了完整的系统化思维框架，它不是零散的碎片化工具，而是能贯穿企业绩效改进全过程的体系化方法论，它直接与企业最关心的绩效结果挂钩，是离业务最近的一套工具方法。同时，它具有广谱性，无论什么类型的企业，只要想提升绩效，这套方法论都能适用。

3、落地性价值

我曾邀请过《将培训转化为商业结果》（6D法则）的作者罗伊·波洛克到校授课。他的核心理念是如何让培训有效，以及如何避免“培训废料”。在他看来，不能转化为员工实际行为和绩效结果的培训都是废料。他的方法是通过价值链倒推：从企业想要的结果，反推需要哪些行为改变，再确定需要什么培训。

这个方向是对的，但需要经验非常丰富的培训师或引导师才能问出真问题。另外，即使问出真问题，从问题到行为动作的转化路径仍然不够清晰明了。而GPS-IE©能做到把培训的每一步都和企业绩效直接挂钩，做到可操作、可执行。

中国石化系统内有40多个直属企业培训中心，其每年培训费至少50亿。这么庞大的投入，更凸显出提升培训效果的重要性。全国有98家央企，其培训模式和运作机制相似度很高。如果这套方法能在我们这里实践成功，推广到整个央企系统将产生巨大价值。

GPS-IE©这套方法论要真正落地见效，必须结合实际场景。我在职业教育和农产品销售两个领域做了深度的实践应用。

案例一：建立更精准的人才培养体系

作为职业学院院长，学习后我组织了相关教师和学科专家修订了人才培养方案（三年岗位能力的培养方案）。具体来说，我按照IPP的方法论：

1.首先明确每个岗位的能力提升目标，全部采用可量化标准。

2.通过差距分析，找出学生当前能力与目标之间的差距。

3.将问题分级拆解为一级、二级、三级问题。

4.把每个问题的解决方案开发成培训包或课程包。

目前已经完成了五个专业的改革。以酒店管理专业为例，我们针对大堂副经理、餐厅领班、客房领班、项目经理等基层管理岗位，重新设计了三年培养路径：

第一、二年打基础，课程基本相同，第三年根据具体岗位方向进行专项训练。每个岗位都有国家标准的能力量化描述。我们通过对比学生现有能力水平、岗位理想能力要求、分年度提升目标，然后找出真正的关键问题，把解决问题的步骤开发对应的课程包。比如：

1、简单技能可能只需要几页活页教材，师傅带着练几次就能掌握。

2、复杂能力如职业素养（礼仪、文化、管理等）则需要系列课程包支撑。

整个过程采用GPS-IE©模型来构建三年学习地图，每年一个阶段目标。虽然推行过程中遇到一些挑战——比如老师们起初还是习惯用现象描述问题，缺乏数字化思维，没有把别人的问题转化为自己的问题，但最终我们成功实现了方案重构。

案例二：提升高端产品销量

第二个实践案例是我作为营销顾问，服务的一家农业高科技公司。这家公司研发了一种高味值大米，品质超过日本的越光米，价格高达20多元/斤，但销售一直不理想。

这家企业有以下特点：

1.科研基因：创始团队是育种、选种专家，50%的精力、资金都投入科研上。

2.乡村振兴：将优质稻种提供给农户种植，带动农民致富。

3.销售短板：主要靠口碑在东营本地销售，缺乏系统营销。

我带领团队用绩效改进方法开展了一天半的工作坊，系统梳理销售问题，用GPS-IE©模型找到一级、二级问题，并制定了具体行动计划。

通过这个工作坊，帮助科研出身的董事长建立了销售信心，新上任的销售总监正好配合实施这套方法，让团队第一次系统性地思考销售业绩问题。让一个技术导向的团队，第一次看到了系统性解决销售问题的路径。

这个产品的特殊性在于：产品的高端定位（20多元/斤）限制了自然传播。作为日常消费品，复购量相对固定。如果缺乏激励政策，客户很少会主动推荐。消费者即使觉得米很好，也不太会主动推荐给别人，怕显得刻意炫耀。这种产品特性给销售增长带来了天然障碍。

同时团队也在这几个问题上很纠结：

1.在高端和走量之间犹豫徘徊。

2.把重点放在新客户，还是老客户上。

3.客户不精准，转化率较低。

在制定销售策略时，我们经过分析发现：

老客户目前销售额占比较大，但增长潜力有限。而学校食堂这个新渠道有巨大开发空间——家长愿意为孩子的健康饮食支付额外费用。于是，我们决定针对老客户，重点做好客户服务，保持粘性，但不投入过多资源追求增量。新客户是核心突破点，聚焦学校食堂市场（山东要求食堂自营，食材可追溯）。

同时，作为一家农业高科技企业，必须坚持高端路线。虽然二等米更容易销售，如果纯粹为了完成今年的增长指标而主推二等米，确实可以快速达成目标。但会损害品牌长期价值，这与公司作为农业高科技企业和乡村振兴引领者的战略定位相违背。

基于以上分析，我们确定了以下动作：

1.关键指标：新客户的首次成交率。

2.目标客户：中小学校长、分管后勤副校长；大学后勤科长、食堂主管。

3.核心策略：

a.精准接触决策者（非决策者接触不计入有效客户）。

b.突出产品优势：绿色认证、口感好、家长认可。

c.优化招投标方案，商务标（价格策略）和技术标（产品资质）都需要精心设计。比如，在价格接近的情况下（我们定价15元，竞争对手16元），如何通过其他优势赢得订单。

在具体执行中，我们通过驱动要素，将新增1000万销售额的大目标拆解到各渠道和各季度，让团队认识到目标的可实现性。最初团队对目标增幅持怀疑态度，经过系统拆解后，每个人都明确了行动方向。截至目前实施效果不错，我有信心年底完成销售目标。

这让我联想到毛主席在《矛盾论》中强调的要抓住主要矛盾的主要方面。绩效改进，就是教会我们如何找准一级问题中的关键二级问题。

另外，项目的成功同时推进离不开三方面的努力：

一、高层支持：董事长和总经理都给予全力支持。董事长听取专题汇报，总经理全程参与并深入理解方法论。

二、执行保障：建立周例会制度跟进进展，同时坚持一等米的高端定位不动摇。

三、团队赋能：通过定期工作坊和培训，持续提升团队运用工具方法的能力。

培训领域30年的经验告诉我：培训的价值不在课堂，而在业绩。GPS-IE©让我们从“办培训”转向“提绩效”，用可量化的数据结果说话，这才是培训人的真正价值。