“后盛会时代”大型会展综合体的破局之道——杭州国际博览中心市场化转型案例

项目背景

杭博旗下北辰大酒店主要定位为“配套与支撑”业务，核心功能是满足会展客户的住宿需求，属于会展产业链的配套服务环节。G20峰会后，杭博进入高速发展期，这种“靠会展吃饭”的模式曾长期维持良性运转。

然而，随着疫情冲击与会展行业步入“存量优化、提质增效”的常态化新阶段，杭博不得不打破对会展流量的依赖，探索市场化生存的新路径。2024年全国线下展会数量较2019年下降19.2%，政府主导型展会占比大幅收缩。

与此同时，尽管杭博在业态上拥有餐饮、酒店、旅游等多元优势，但经分析发现，其关联业态的客源仍有80%～90%来自会展业务。

众所周知，酒店与会展是一荣俱荣、一损俱损的关系。在会展收入下滑的大趋势下，酒店陷入业务量减少的困境，从“配套和支撑”的定位出发，逐步转向市场化独立运营，已迫在眉睫。

自2020年引入GPS-IE^®管理改进方法论后，杭博通过几年时间完成了方法论普及。在此基础上，高层决定启动专项绩效改进项目，核心目标是提升酒店业务外部市场业绩，并在此过程中跑通业务流程、拉动团队成长，以加速推动业务转型。

分析思路

改进咨询于2024—2025年，在杭博酒店板块连续开展了多个绩效改进项目。这些项目本质上属于试点性质，核心目标是为酒店市场化转型探索可行路径，并构建可供复制的成功模板。

通过对收入结构分析，酒店收入分为内部市场（会展板块驱动）和外部市场（非会展板块）。内部市场中，政务接待等无需销售主动作为的业务属于“资源导向”，其余为“市场导向”。因此，增量重点放在市场导向的社会化运营上。

本案例将围绕其中一个课题“提升观澜阁中餐厅散客收入”（2025年9月—12月）进行深度阐述。

2024年观澜阁中餐厅作为“攻坚主力”，孵化销售职能，围绕“散客”通过多种手段开展营销创新。截至2025年7月，当年已完成散客收入XX万元。

但在过去一年的探索中，存在三大矛盾：

一、配套型酒店与社会化运营的功能定位矛盾

作为会展餐饮板块的中餐配套设施，观澜阁餐厅的定位是会展内部中高端、定制化中餐接待服务。因此，在品牌宣传、营销、团队建设、服务流程的交付等方面都围绕此定位展开。

所以，在社会化运营过程中，存在两方面博弈：

1.资源分配：会展旺季期间，缺乏足够的场地资源可释放给 C 端客户及其他商业散客。

2.客源结构：度假游客与商务人群叠加，或家庭聚会干扰商务洽谈，均会导致双方体验受损。

二、高预算企业客户与高净值个人客户在营销路径上的需求矛盾

杭博会展与酒店板块分属两部门。通过内部客户交接流程，酒店可高效满足会展客户全需求，但对非会展客户开发不足，此时同样存在两方面矛盾：

1.价格体系：会展业务价格稳定，但自主开拓易引发价格倒挂。散客低价可能低于团队协议价，触发主办方不满，损害核心B端关系。

2.服务标准：面对商务宴请高度定制化、家庭聚会重氛围、大厅零点重性价比的多元需求，服务团队需兼顾礼仪、氛围与成本，厨房团队的标准选择直接影响工时与成本考核。

三、团队交付工作与散客自主销售工作的部门职能矛盾

中餐厅团队一方面要做好会展客户的餐饮订单交付工作，同时还要在市场化运营端孵化销售职能，这时会面临两大问题：

1.工作内容：当年宴会业务快速增长，中餐厅团队忙于交付，团队时间、精力有限，无暇顾及客户开拓。

2.拓展方式：开拓客户类型不明确，画像不清晰，导致与其他部门发生重叠，业绩归属难辨别。

综上所述，在探索社会化运营的过程中，面临客户画像不清、开拓手段不明、效果反馈待验证、工作精力难分配等具体难题。

经过与团队现场讨论后，改进咨询带领中餐厅团队将模糊的大目标拆解为两个清晰、可量化的小目标。

目标一：B2C客户

通过挖掘B2C客户的消费潜力提升散客中B2C客户收入规模，现状（2025年9月）约为XX万元，目标为XX万元。

目标二：C端客户

通过挖掘纯C端个人/家庭客户的消费潜力，提升散客中纯C端客户收入占比，现状（2025年9月）约为XX万元，目标区间为10%～15%。

中餐厅团队核心目标为：完成散客收入KPI（关联餐厅收入考核），并通过挖掘场外客户探索社会化运营模式。达成这两项，即代表年度工作成功。

为此，改进咨询提出两条目标达成路径：

路径一：聚焦提升展会高峰期—参展商及参会人客户包厢商务宴请收入。

路径二：聚焦提升展会间歇期—纯C端家庭客户包厢场景消费收入。

下文将就路径一进行详细阐述。

解决方案

一、分析收入结构，找到收入提升杠杆点

中餐厅核心职能为交付与散客营销。交付涵盖会展、会议、宴会订单及重要客户接待，占据团队绝大部分时间精力，是必须完成的硬任务。在保障交付工作之外，中餐厅团队要做好散客开发工作。由于时间和资源都有限，这要求开发动作必须高效且精准。

首先，对现有资源进行盘点。中餐厅团队将散客开发重点锁定在包厢与大厅。因宴会厅、空中花园客户开发周期长、依赖销售团队，与中餐厅时间精力及能力结构不匹配；而包厢、大厅开发可由团队自主完成，且经筛选培训后，预测可达成能力要求。

假设包厢收入为重点提升方向，我们进一步对中餐厅散客收入构成进行分析。

2025年9月数据显示，包厢收入占散客总收入的92%，且与大厅收入强正相关，是提升散客收入的核心杠杆。进一步分析包厢收入，发现其在功能定位上具有三重属性：

1.包厢是流量的捕获器

会展带来主办方、参展商、参展人；会议带来主办方、参会人；宴会带来嘉宾。这类客户不经过销售团队合同转化，直接对接中餐厅。

2.包厢是利润的转化器

参展商、参会人作为包厢核心客群，价格敏感度低、人均消费高。数据显示，包厢收入与就餐人数强正相关，每增1人可贡献400元收入，故“就餐人数”是提升收入的关键杠杆。

3.包厢是新需求的孵化器

会展、会议业务持续导入外部流量，通过包厢消费实现变现，再将转化后的新流量反哺至业务前端，形成“流量－变现－反哺”的闭环。

综上所述，包厢收入是中餐厅散客收入的核心，即“收入提升杠杆点”。

二、分析客户群体，明确包厢消费群体

经调查研究，包厢核心客群为展会参展商、会议参会人及周边高净值家庭客户。

1.在会展生意中，参展商的包厢需求分析

在会展的生意模式中，存在三大关键角色：主办方、参展商和参展人。

（1）主办方：包括VIP嘉宾的商务宴请、主办方内部商务宴请、工作人员盒饭，以及参展门票中包含的用餐。这类需求通常由销售团队对接。

（2）参展商：在展会期间常产生商务宴请需求，高预算行业需求更密集。其多通过总台电话或大众点评等渠道直接联系中餐厅，此类需求具有临时性、计划性并存的特点。

（3）参展人：以盒饭、小吃、茶歇等常规需求为主，对散客收入贡献有限。即便偶有“漫展吃席”等新型场景，也因频次低、多属预定餐饮，未对散客收入形成有效拉动。

综上所述，结合中餐厅团队的经验判断，目前在会展散客的包厢收入中，以参展商的商务宴请需求为主。

2.在会议生意中，参会人的包厢需求分析

在会议的生意模式中，存在三大关键角色：主办方、承办方和参会嘉宾。

（1）主办方和承办方：涵盖VIP嘉宾宴请、主办方/承办方宴请、工作人员盒饭、会议门票含餐及鸡尾酒会等，均计入预订餐饮收入。此类需求多由销售团队对接，主办方较少直接联系中餐厅。

（2）参会嘉宾：在会议期间常产生行业交流聚会需求，高预算行业贡献显著。其多通过总台电话或大众点评直接联系中餐厅，此类需求兼具临时性与计划性。

综上所述，结合中餐厅团队的经验判断，目前在会议散客包厢收入中，以参会人的商务宴请需求为主。包厢客群与展览/会议客群互补，核心是参展商商务宴请和参会人员行业交流聚会。这两类客户是主办方的重要客群，销售团队较少接触，其临时宴请需求通过包厢转化为收入。

三、构建驱动要素，找到提升路径

确定包厢为散客收入提升重点后，结合三类客户画像，运用GPS-IE^®管理改进方法论的驱动公式构建解决方案。

1.建立驱动公式

从日常数据中提取驱动要素，建立中餐厅包厢收入驱动公式，并对各要素进行定义：

包厢收入=包厢总餐次数×包厢利用率×包厢平均就餐人数×人均消费

2.建立管理仪表盘进行数据诊断

通过驱动公式，我们进一步建立管理仪表盘。通过数据诊断发现：包厢利用率的数据偏差较大。故我们将重点放在提升“包厢利用率”上，散客包厢利用率和团队包厢利用率，共同构成综合包厢利用率。

四、围绕“包厢利用率低”进行原因分析

最终，根据当时团队现状及管理仪表盘的差距诊断，我们将“提升包厢利用率从10月11日的10.65%至12月底的22%”作为关键二级问题，即P2。

1.利用客户决策过程模型，对包厢利用率进行分析

2.找到各个环节的潜在流失原因及分析点

根据与中餐厅团队前期的沟通了解，目前散客包厢客户多以总机推荐或线上OTA（大众点评、美团）查找为主。

基于现有信息推测，多数参展商或参会人员处于认知初期阶段：当产生宴请需求时，并未第一时间联想到观澜阁中餐厅，甚至不清楚该餐厅可提供中餐包厢宴请服务。

通过与中餐厅团队进行头脑风暴，进一步分析其潜在原因包括：品牌曝光不足（借用主办方的宣传力度不足）、品牌联想不强、信息触达不及时、预订渠道不便、服务专业性不足等，并把流失原因按照三个维度进行分类：可自主调整、需协同完成、短期有难度。如该假设后期验证不通过，进行下一阶段原因查找。

（五）明确原因后，进行策略设计

1.明确策略产出思路

（1）接触点分析：全面盘点潜在触点。

（2）ROI测算：对潜在接触点进行筛选、排序。

（3）动力分析：分析该接触点环节的关键角色及其动力项，包括提升客户动力、提升内部协同部门动力。

（4）阻力分析：分析该接触点环节的关键角色及其阻力项，包括降低客户阻力、降低内部协同部门阻力。

（5）确定策略：确定最终优先落实的策略选项。

2.策略准备过程

我们先后对酒店入住动线、参展动线、数字动线（线上）三条主要动线进行拆解、分析，找到65个潜在接触点。

以入住动线为例，入住客人通常会经过以下几个阶段：预订阶段、到达酒店时、前往客房时、在客房内、酒店公众区域、离店。以“在客房内”为例，具体触点包括：欢迎材料、数字设备、床头柜、Wi-Fi连接。与此同时，团队在人岗匹配、服务流程梳理、线上运营等维度同步开展工作。

3.策略池构建与实施

与团队开展头脑风暴后，成员积极创新、大胆设想，针对不同触点设计了13个阶段共51条触达策略；以“客房内”为例，具体改善点包括：

（1）客房书桌上的酒店服务指南中，中餐厅包厢部分用彩色标签突出；放置独立宣传册：客房内放置精美宣传册，突出包厢的私密性、专属服务和特色（如定制餐饮、会议功能等）。

（2）电视开机画面或欢迎频道播放中餐厅介绍。

（3）放置快速拨号卡，直接连接餐厅预订。

（4）登录页面推送中餐厅优惠广告，如“连接Wi-Fi，获包厢折扣码”。

后组织团队召开内部策略研讨会，最终筛选、聚焦1个重点策略，在公共区域触点增加广告投放，3个备选策略，分别在客房、展会场地、数字渠道增加潜在的宣传动作。通过策略的思考与讨论，“如何让更多的人知道观澜阁中餐厅”已成为每一位团队成员的共识。

与此同时，团队的策略动作还集中在以下几个方面：

第一，捕捉散客消费升级趋势，释放包厢与零点溢价能力。

第二，攻坚线上运营短板，实现口碑与引流双突破。

第三，激活团队“人岗适配”效能，以服务力驱动消费力。

至此，通过与中餐厅团队成员的共同努力，借助GPS-IE^®管理改进系统，完成聚焦提升展会高峰期的参展商及参会客户包厢商务宴请收入的方案设计。在9月至12月底的时间里，改进咨询团队以周为单位进行跟踪、跟进，通过结果数据和过程数据变化对团队的策略实施效果进行反馈。

项目成果

除观澜阁中餐厅课题外，改进咨询于2024—2025年，运用 GPS-IE^®管理改进方法论，围绕酒店客房自有客户业绩提升、餐饮会展散客业绩增长等方向开展课题，均取得了良好成效。

（一）定量指标

1.总体指标（酒店板块）

2025年，杭博酒店板块总收入达 5000余万元，同比增长 14%。根据STR、浩华等机构的行业趋势研判，2025年中国酒店业预计延续温和复苏态势，全年营收同比增幅约 5%～8%。显然，酒店板块14%的增速跑赢了行业大盘。

同时，酒店板块收入在集团总收入中的占比从2024年的12%提升至2025年的15%，板块贡献度有所增强。

从趋势上来看，2019年至2025年间，酒店板块市场结构发生了显著变化。2019年内外部市场占比为57%和42%，呈“六四”格局；2024年外部市场占比提升至61%，内部市场降至39%，转为“四六”格局。

2025年因承接国际大型活动，内部市场占比小幅回升至43%，外部市场为57%，但仍保持“四六”格局，与2019年相比市场结构明显优化。

2.课题指标

（1）观澜阁中餐厅散客提升课题

2025年 9—12月课题实施期间，高峰期参展商及参会人群的包厢商务宴请收入，较目标超额完成 5%。2025年全年目标也超额达成21.74%。同时，包厢利用率提升一倍，人均消费提升12.5%。与此同时，在数据上创造了六大里程碑，分别是包厢日收入、月收入、年度收入、包厢人均、单包厢人均、线上评分均创新高。

（2）酒店开发客房自有客户课题

2024年1月15日至4月15日课题期间，团队通过协议客户精细化管理，聚焦六大关键动作，实现外部市场占比从去年同期的16.4%大幅提升至67.3%，市场结构发生根本性逆转，从内部依赖型转为外部驱动型。

（3）餐饮针对会展客户提升散客收入课题

在2024年1月至4月课题期间，团队通过市场调研、跨部门协作、多渠道推广及季节性销售等举措，散客收入实现显著增长。除2月受春节假期等因素影响略有下降外，其余月份均大幅超越2023年同期水平：1月增长27%、3月增长16.74%、4月增长108%，整体业绩表现亮眼。

（二）定性指标

1.打通业务流程，找到关键卡点

酒店运营部总监陈超分享：杭博在迈出“社会化”这一步的过程中，原来的做法是年初只设定一个相对笼统的数字。但到了年底复盘，往往会发现结果有偏差，甚至未达预期。但很难精准定位问题根源究竟是业务流程的哪个环节受阻。

在GPS-IE^®管理改进方法论的系统指导下，团队终于将业务路径清晰地呈现了出来。通过对业务流程的梳理，提炼出六大关键动作，并据此锁定核心行为，明确了重点提升方向，推动团队目标进一步聚焦。

2.员工思维转变，从“要我做”到“我要做”

以会展业务为例，过去销售团队长期依赖主办方带来的客源，业务决策权有限，更多是被动承接既定流程。这种“等靠要”的状态导致主动联络客户的意识薄弱，甚至形成路径依赖。  

但通过数据驱动管理后，团队态度发生明显变化。过去员工更多是“任务导向”，上级交代事项便机械执行，缺乏对目标达成的系统性思考。现在他们围绕既定目标，清楚地知道当前工作对应哪个驱动要素，一旦数据出现缺口，便主动寻找策略提升指标。

这种从被动等待到主动破局的转变，正是管理方法带来的核心价值。“2023年客户都是被动等的，2024年的客户是主动跑出来的。”陈超在课题总结中如是写道。

3.降低管理成本，提升整体效率

这套管理方法大幅减少了管理成本。过去管理者需要依靠频繁会议和高频沟通推进工作，现在业务流程信息化、结果导向明确后，会议明显减少。

虽然必要的复盘分析仍需保留，但在数据驱动下，过程管控变得高效可控。员工一旦形成“目标导向”的思维，便会自发持续优化行动路径。这让管理者无需再耗费大量精力反复督促，团队整体效率显著提升。

酒店运营部副经理王丹华表示：“哪怕是一位基层服务员，也会主动询问散客收入完成情况以及当前差距，你能感受到他把自己真正当成了团队的一员。过去更像简单的雇佣关系，现在则有了合伙人的感觉。”

4.锤炼员工队伍，沉淀核心团队

通过项目拉动，团队在涉猎新业务的过程中，挖掘并培养了多位“六边形战士”。他们精通服务流程，能从容应对宴会、会议、包厢等各类场景，兼具营销推广与客户维护能力，可独当一面支撑业务开展，已成为团队的中坚力量。

在转型变革过程中，尽管经历了部分人员调整，但最终沉淀出一支结构稳定、战斗力显著提升的核心队伍。经过多维度评估与优化，团队呈现出“人人有优势、协同无短板”的良好态势。

杭州国际博览中心董事长、总经理唐雪曾在公开分享中表示，通过和改进咨询的一系列合作，实现了三重价值：

第一，解决了一个课题：提升了大型会展中心综合体的运营效率。

第二，改变了一种思维：让数学思维成为企业的沟通语言。

第三，建立了一套逻辑：定目标、抓过程、拿结果。

从G20的“高光时刻”到市场化转型的“常态生存”，杭博的破局之路印证了一个朴素真理：组织能力不是天赋，而是刻意的系统构建。

借助GPS-IE^®管理改进方法论，杭博将模糊的转型焦虑拆解为精准的驱动公式——包厢利用率、人均消费、触点转化率，这些数学语言让“散客增收”从靠能人碰运气，变成了靠流程有把握。

但比数据更宝贵的，是过程中沉淀下来的三样东西：一套可复制的打法——从65个触点中筛出高杠杆策略；一支敢打硬仗的队伍——从被动交付进阶为主动获客的“六边形战士”；一种无需扬鞭自奋蹄的文化——员工从“要我做”转变为“我要做”。

杭博酒店课题的实践，为“后盛会时代”大型会展综合体的市场化转型提供了可复制的解决方案。依托GPS-IE^®管理改进方法论，试点业务从“配套支撑”成功转向“市场驱动”，不仅优化了业绩与市场结构，更沉淀出一套“目标拆解—数据诊断—精准施策—团队激活”的可推广模式。

该案例的典型意义在于，它直面会展行业的普遍痛点：在重大活动红利消退后，如何以科学工具替代经验决策，在存量中寻找新增量。

同类企业可借鉴这一“数学式管理”路径，将战略目标转化为可执行的驱动要素，从而实现从“依赖资源”到“激活市场”的实质跨越。

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